忘掉20多年来的经验主义吧！如果董事会确实想提拔或炼就一名出色的CEO，那么必须清楚CEO的生成之道正在发生根本变化。
商学院研究
沃顿商学院
2002年7月，世界最大的电气、电子元件制造商和服务商———泰科国际有限公司(Tyco International Ltd.)，在丑闻缠身之际，任命Edward D.Breen为公司董事会主席和首席执行官。当年43岁的Breen，并非毕业于常春藤联盟学校，在成为CEO之前也未在泰科担任过任何职务，但他在另一家公司曾有过从最底层升到最高职位的传奇经历。当时有杂志评论道：Breen的一举成名会使"那些小型公司的首席执行官们加快挥动他们的翅膀"。因为，首席执行官的培养模式，已经不再局限于"公司内部培养"这一单一途径，候选人并非都是学术精英，或者通过公司内部培训成长起来的。
35岁的Tracey M.Friend，如今已是EDS的高级人力资源行政官。当初她应聘人力资源经理一职时，曾经运营公司的经历使她得到了不少加分。毕业于佛罗里达州大学的Friend，在加入EDS之前，曾经创办了两家网络招聘和培训公司，并且最终将它们成功售出。她还在两家互相竞争的科技公司相继工作过。"工作技能与能力是打开成功之门的关键，而非学历。"她总结道。
2003年7月，Ed W.Flowers在48岁的时候，被任命为罗素集团(RussellCorp)高级副总裁，主管人力资源部门，而在此之前他完全没有担任执行官的经验。"如今人们往往是因为良好的工作表现而获得提升"，而"不是基于资历"，这是Flowers的看法。他毕业于夏洛特州(Charlotte)的北卡罗莱大学，之前曾在芝加哥调味料生产厂Merisant负责人力资源管理。
"组织人"的终结？
沃顿人力资源中心总监Peter Cappelli和马德里Instituto de Empresa协会的教授Monika Hamori在他们的新研究中，整理了从1980年至2001年《福布斯100强》公司以及它们的执行官们的资料。结果表明，在过去的20年里，不论是通向执行官的发展路径，还是对执行官素质的要求，都已经发生了巨大的变化。
数据表明：更多的年轻管理者和女性管理者开始成为公司的执行官；拥有常春藤联盟教育背景的执行官的比例正在下降；从初涉工作到成为执行官的时间缩短了———比较2001年与1980年的资料———这中间大约缩短4年时间；同时在这些人成为执行官之前，他们从事工作的种类也减少了，他们当中大部分人在不到5年的时间内，就得到了晋升为执行官的机会；最后，越来越多的公司开始从外部聘请执行官。
更值得关注的是，组织人———那些簧恍е矣谝患夜荆谧橹谖炔缴仙拇吃惫ぁ急痪茉谥葱泄俚拿磐猓钦诒蝗〈绕涫潜慌跃赫咚〈appelli和Hamori在他们的《成功之路》一书中曾写道：1980年，福布斯100强公司中，没有一位女性高层管理者；而到了2001年，这些公司的高层管理者中有11％是女性；与男性相比，女性执行官更年轻(47岁：52岁)，而且能更快获得执行官的职位(21年：25年)；她们之中只有32％是长期供职于一家公司，这个比例在男性执行官中则是47％。
Cappelli和Hamori认为：1950年到1970年，那些美国公司的高管们有很多相同之处。"他们往往是组织人的典范——为第一家聘用他们的公司努力尽职地工作，并有计划地一步一步向上爬，直到最后退休为止。那时流行的思想是：在一个公司内部发展才能造就一段完美的职业生涯。
福布斯杂志的编辑William H.Whyte最先提出"组织人"这个词，那是他在1956年出版的一本书的名字。在书里，他提出了一个在当时看来很奇怪的问题："为什么执行官们不离开自己的公司？"后来的研究回答了这个问题：在"组织人"年代，高管们只在公司不能兑现晋升承诺的时候才会离开。不过Cappelli和Hamori认为：从70年代开始，事情发生变化了。
在最近的一次访问中，Cappelli承认，他仍然不知道要如何定义新的执行官成长模型。但他为这种模型总结了两个特征：首先，可预知的未来表明新的成长模式将成主流。Cappelli的研究表明，福布斯100强中的那些相对保守又大型的公司，往往是"传统的职业生涯"的提倡者。虽然这些公司的执行官成长路径在过去的20年中已经发生变化，但"这些变化在小企业中肯定更为突出。"2001年还有45％的高层管理者是典型的"终身员工"———为一家公司工作一辈子的人———此比例已比1980年的54％有所下滑。而那些建立不到30年的年轻公司的"终身员工"比例只有17％。
其次，新模型表明那些"拥有不同技能的人更受欢迎，新型的管理者将会因此受益"。Cappelli说道。那些拥有更多的突出优势的人才，在竞争中更容易赢出。"然而，因为很难判断一个人是否真正拥有突出的能力。因此，谁能让自己看起来好象有更多的优点，谁就将在新的选才模型中处于有利地位"。
20年河东河西
在研究的过程中，Cappelli和Hamori认为在过去的20年中，福布斯100强榜上的公司高层管理者的成长模式变化可以总结为下面几点：一、公司在规模、历史和管理结构方面的变化，以及产业集中化，这些引发了职业经理人生涯变革运动。1980年的福布斯100强公司只有26％，依然出现在2001年的100强名单中。榜上制造业的公司数量从17％下降到1％，而从事金融服务的公司比例从零上升到17％，"不同行业的公司在100强榜上的变化，足以反映出美国经济已经变成服务型经济"，Cappelli和Hamori在他们的书中指出。
二、公司结构扁平化。从1980年到2001年间，以职位为标准的高层管理者的分类，发生了变化。如今，中高层管理者的比例下降了，其中，高层管理者从27.8％下降到22.8％，中层管理者数量则从65.1％到59.3％，而基础员工的比例则从7.1％上升到17.8％。
三、升职的机会因公司的不同而有所变化。较之稳定的大公司，在那些高速增长的公司内，员工更容易升职；其它条件相同的情况下，在年轻的公司中员工会升迁得更快，因为这些公司的组织结构会更扁平。同时新的、发展最迅猛的公司，招聘员工的数量也最多。
四、"上升的速度"受行业特点制约。那些快速增长的行业为从业者提供了更乐观的职业前景。2001年，在批发贸易和金融服务这两个行业中的经理人，通往职业颠峰的时间最短。特别是那些进行着产业结构调整的行业，这些行业的经理人成为首席执行官的时间平均只需23年。"混乱能带来更多机会"，Cappelli认为，经历着重组或并购的行业中，之所以能让经理人快速升到最高职位，是因为"这让很多人快速出局"。
五、"内部升迁轨迹"也在发生变化。在上个世纪70年代，首席执行官往往是由公司的营销总监升任的，不过到了80年代后，似乎更多财务总监晋升为公司的首席执行官(紧接其后的是咨询以及人力资源总监)。只要投资者还在公司中发挥巨大作用，财务管理职能就仍是成为首席执行官的重要筹码。
六、从1980年到2001年，在福布斯100强榜公司的高层管理者中，在常春藤联盟受教育的人员比例下降了4个百分点，大约为30％，从公立大学毕业的人员数量则上升了16％，占这些职业经理人总数的50％。
猎头们的观点
Cappelli还发现，猎头公司也对这些变化起了催化作用。"在这个故事中，猎头公司是个重要的角色。他们既由此受益，也进一步推动这种变化。"
不过对于以上的趋势，不同的猎头公司有不同看法。
在费城猎头公司Spencer Stuart的咨询主管Franklin D.Marsteller看来，在不同公司的工作经历会为求职加分。"我总告诉人们不要一直呆在一个公司里，一份表现积极的简历能让求职者更有价值。"但Marsteller不认为猎头公司在推动这种潮流变动。"我们只是跟随潮流。公司用人变化最大的地方是，公司更注重个人工作表现和结果。EdBreen就是一个例子，在我们帮泰科招聘他之前，他正是摩托罗拉内部一位冉冉升起的新星。"
Kenneth L.Kring，是Heidrick＆Struggles公司的高级合伙人，对于猎头公司是否推动这个趋势，他并不确定。"我能确定的人才流动得更快，而成功地领导一家公司所需要的素质也变得更复杂。学习的要求越来越高，职业经理人的失败案例也各不相同，因为，公司衡量一个经理人合格与否的标准一直在变化。"
Cappelli也认为不仅通向CEO的路径在发生变化，CEO的角色也在发生变化。"如今管理的工作更多的是围绕不同项目展开。公司是聘请CEO和其他的管理者来执行战略，而非制定战略；对于股东来说，寻找这些人才是公司的战略。"
(本文由Knowledge＠wharton提供，黄晨霞翻译)
公司内部管理的变革以及产业集中化的趋势，让CEO的生成之道日渐变化：
1.CEO不再都是公司内生，更多的是以"空降"形式出现。
2.CEO的素质要求更注重运营和应变能力，而非"贵族教育"的背景，毕业于常春藤联盟学校的美国CEO数量在下降。
3.CEO们更年轻了，2001年成就一个CEO所需时间比1980年缩短4年，其中女性比例不断上升。
4.贸易和金融服务行业成为炼就一个CEO所需时间最短的行业。
5.CEO开始成为战略的执行者；而寻找这些人变成了公司的真正战略。