作者: 赫尔曼·西蒙
许多公司没能把他们内在的潜力转换成市场中的竞争优势，因此注定要失败。如何竞争,这就需要对三角中的成员之间的关系进行不懈的思考，这些成员包括：我们自身，客户以及竞争对手。对做生意来说，至关重要的就是占有战略竞争优势，一个生意本身必须要符合以下三个标准才能占有竞争优势：，第一，对客户来说是至关重要的；第二，是能够被客户充分认知的；第三，是持久不变的。
许多公司的弱项并不存在于其技术或生产方面的某个环节，而在于如何把公司的知识和技术转化为在市场中的竞争优势。早在1957年，西门子公司就已经研制出Model 2002，即世界上第一台能够被连续生产的晶体管化电脑，直到1959年，IBM公司也没有研制出此类产品。然而，IBM公司却最终成为此领域的龙头老大。IBM公司的前任领导者Thomas J. Watson Jr曾说过：我们之所以能够总是在销量上保持常胜，是因为我们知道如何说服客户，如何成功的组装电脑，以及如何抓住客户使他们继续使用我们的产品。
1979年时，欧洲的Olympia, Olivetti 以及Triumph-Adler公司都在电子打印技术方面比日本同行领先了三年。然而这些公司却没能利用这个优势进一步占有国际市场。在录影机生产领域也有类似的例子。专家们曾认定由Phillips/Grundig开发的Video 2000系统远远胜过Matsushita的VHS系统，尽管如此，欧洲的相关公司却不得不意识到（按日本经济策略专家Kenichi Ohmae的说法）“由于他们没有注重挖掘自身产品的潜质来占领国际市场，结果丢掉了占据领袖地位的大好时机”。20世纪90年代，微软之所以能够击败Wordstar，Harvard Graphics 和Lotus 1-2-3，不是因其制作的软件更好，而是因其产品占领了绝大部分的市场份额以及其巧妙的软件集成系统。
这些例子说明取得和占有市场竞争优势的重要性常常被人忽略。如何竞争，需要对战略三角的成员之间的关系进行不懈的思考,这些成员包括：我们自身，客户以及我们的竞争对手。
要处理好这个战略三角获得竞争优势，公司不仅需要对这三个“角”有充分的认识，而且要深谙其间的关系。传统的商品销售业务主要把注意力集中在客户身上，尽量满足他们的各种要求。不过，如今各个市场领域的各种高质量产品已多如牛毛，它们皆能满足相应的客户。所以，仅仅在单独某一方面做得很好已经不再具有优势，成功与否更取决于业务各方面的协调发展而非单纯的竞争，即，在于取得竞争优势而且要保持这种优势。
那么什么是战略竞争优势呢？它是指超过其他商业对手的一种表现水平，它必须要符合下面三个标准：
●其表现特点对客户来说是至关重要的 ；
●其优势能被客户充分认知；
●是持久不变的 ；使对手无法简单效仿。
把这三个标准—“至关重要”、“可被认知”、“持久不变”综合起来，对一个公司来说是要求苛刻的。但是，只有那些能够满足上面三个标准的优势才可被称为具有“战略”意义的优势。再精美的商品包装若在客户眼中是可有可无的话，就不能被称为“战略优势”。如果一个公司仅仅发掘了超过对手的优点，而这个优点却不能被客户认知，那么无论如何，这样的优势也不能称其为“战略优势”。最后还有，只能在短期内领先对手的优势也不算是真正的竞争优势。比如，降价这种手段可以轻易的被对手模仿，但如果连续的降价是由成本的持续性降低所引起的，那么对手们就不能无亏损的持续降价销售了。
毕海 编译
如今各个市场领域的各种高质量产品已多如牛毛，它们皆能满足相应的客户。所以，仅仅在单独某一方面做得很好已经不再具有优势，成功与否更取决于业务各方面的协调发展而非单纯的竞争，即，在于取得竞争优势而且要保持这种优势。