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半数决策最终失败,七大陷阱应该避免。
Paul C. Nutt


  对近20年来的400余例企业高层战略决策进行的分析表明:半数的决策最终都归于失败。从这些失败的例证中可以总结出七种导致决策失误的陷阱。尽管本文列举的三个事例主要发生在包装食品与娱乐行业,但是这七种陷阱对所有行业中的决策者都会造成威胁。

  调查发现,在企业制定的经营决策中,有一半决策是以失败告终的。而且,很多企业往往会对决策失误加以掩盖和隐瞒,以避免引起公众的注意。因此,实际的决策失误比例可能还会更高。

  如此之高的决策失误率发人深思。为什么有这么多的失败?失败的原因何在?有没有可能作出正确的判断?下面先介绍三个决策失败的案例,看看决策的七大陷阱如何导致决策失败。

迪斯尼为什么靠近巴黎?

  东京迪斯尼乐园开业后立即取得了巨大的成功。迪斯尼公司的首席执行官迈克·艾斯纳(Michael Eisner)决定在欧洲选址,再建一家新园。法国由于地处欧洲中心,其他国家公民的入境手续简便而最后中选。另外,法国还提供了极其优厚的投资条件。

  这一次,迪斯尼公司决定吸取过去所有主题公园计划的教训。阿纳海姆迪斯尼公园周围的未开发土地被投资者疯狂收购,影响了公园的扩建计划。奥兰多的迪斯尼公园拥有了足够的土地,但是公司却低估了饭店的需求量,因而在饭店利润方面丧失了巨大的机会。而在日本,迪斯尼公司不但没能取得公园的产权,还失去了使用迪斯尼动画形象的版税。这次公司决心绝不重蹈覆辙。使这笔交易更为诱人的是,法国当局以20世纪70年代的价格向迪斯尼公司出售了4,800英亩的土地,相当于巴黎市区1/5的面积。迪斯尼公司相信,凭着低廉的地价和财产税,公司会在地产上大赚一笔。但是,在修建公园并把公园建在巴黎附近这一决策上,迪斯尼公司对产生的后果显然估计不足。

  结果,欧洲迪斯尼乐园的利润远远低于预期水平。公园的游客数量并没有实现预计的1,100万人次,只是在大幅降低门票价格之后才勉强达到这个数字。饭店入住率只有37%,与预期的76%相去甚远。到1994年,公园的亏损额已经高达4亿美元。

  那么迪斯尼公司在选址决策上犯了什么错误呢?欧洲迪斯尼乐园距巴黎只有不到70英里,而巴黎却是世界上最著名的旅游胜地之一,这样一来迪斯尼乐园就成了人们巴黎游的其中一站而已。只有很少的游客需要或者愿意在迪斯尼公园停留过夜。与美国相比,法国的公共交通更为便利,因此游客很自然地选择在公园进行一日游,省去一笔昂贵的酒店住宿费用。这个迪斯尼乐园并没有给欧洲游客带来全新的体验,而是重复了过去的一贯风格,其中很多文化理念已经广受质疑。迪斯尼公司的决策层确实降低了投资风险,但是他们却没有能够在公园风格上适应欧洲文化,因而没能创造出足够的收益来收回成本。

  早在过去的记者招待会上就有人明确指出过这一危险,但是选址法国的支持者没有给予充分的注意,而是使用了并不准确的预计来证明计划的合理性。对公园和酒店的游客量的估计过分乐观,掩盖了计划潜藏的危险。这一选址计划的目标是什么?是赚钱还是进军欧洲?由于缺乏明确的方向,公司在制定决策时在关键问题上失去了核心原则,因而犯下错误。

苹果汁中没有苹果?

  BeechNut公司最初是一家肉类包装企业,随着企业生产品种的扩展,又逐渐增加了包括婴儿食品在内的食品生产。企业进行了几次购并,又开设了一些分支企业,最后决定以生产婴儿食品为主,并大力倡导"天然食品"的概念。1980年,企业被雀巢公司购并后,BeechNut的高级管理层感到了提高利润率的巨大压力。为此,BeechNut公司开始寻找一家报价比较低廉的浓缩苹果汁供应商。Universal Juice公司的浓缩果汁报价比市场上的一般价格低了25%,因此被选中成为BeechNut公司的新供应商,从而使BeechNut公司每年节约25万美元的成本。

  但是这种苹果汁的低廉价格令人不禁对其成分产生了怀疑。BeechNut的研发主管杰罗姆·李加利(Jerome LiCari)出于这种疑虑,把Universal Juice公司提供的浓缩果汁样品送交企业以外的一家独立实验室进行分析。分析报告被交给了BeechNut公司副总裁约翰·莱弗里(John Lavery)的手中。报告显示,这种浓缩果汁"并非纯天然",而是含有玉米糖浆的添加剂。为此,莱弗里迫使Universal Juice签署了一份协议,承诺替BeechNut公司偿付一切可能出现的赔偿金。但是李加利对这种解决方案并不满意,因而在转年又把果汁样本送交另外两个实验室。这次的分析报告并不明确,但推测Universal Juice公司可能把玉米糖浆换成了甜菜糖添加剂。

  在此期间,BeechNut公司的财务状况不断恶化,莱弗里与李加利之间的矛盾也在不断升级。莱弗里对李加利表示,只有在确证苹果汁掺假的情况下才能更换供应商。此后两年,两人之间的争论持续加剧。在此其间,莱弗里还曾经指示李加利把有问题的浓缩果汁用于混合果汁的生产。这样一来,这批浓缩果汁的质量问题就会被更深地掩盖起来。这种行动促使李加利向公司的首席执行官递交了一份备忘录,明确表明自己的担忧。而莱弗里则以威胁要解雇李加利作为回应。次年,莱弗里在工作表现评定中对李加利大加贬斥,终于迫使李加利辞职。

  随着BeechNut公司的事态不断扩大,代表苹果生产业者的合作组织苹果加工业协会(PAI)雇用了一位私人调查人员就销售假冒浓缩苹果汁的传言进行调查。这位调查人员发现,Universal Juice公司根本没有收购苹果,而其最大的客户正是BeechNut公司。一位PAI代表跟踪了Universal Juice公司向BeechNut公司发货的全过程,然后来见莱弗里与其他两个人员,请他们在对Universal Juice公司的诉讼案中出庭作证,但是遭到了拒绝。

  现在,公司的管理层陷入了进退两难的境地。他们无法声称自己是无辜的或者受了Universal Juice公司的欺骗。何况公司里还有价值3,500万美元的果汁存货。BeechNut公司并没有收回已经售出的产品,相反还拖延调查,为出清存货争取时间,同时隐瞒了与Universal Juice公司的供货合同。几个月之内,公司725,000箱果汁库存就售出了将近250,000箱。

  FDA(美国食品与药物监督管理局)无法获得阻止BeechNut公司销售果汁的授权,而BeechNut公司就以这些果汁对人体无害为由拒绝收回进入市场的产品。后来,这些假冒纯果汁的库存地点被发现,BeechNut公司又赶在FDA获得查封令之前对产品进行了销毁,最后FDA只找到242箱假果汁。在此期间,BeechNut公司甚至还进行了一次促销活动,顾客每购买12罐婴儿食品就会得到6瓶苹果汁的免费赠品。尽管BeechNut明知把不允许在美国市场出售的产品销往国外是非法行为,还仍然向发展中国家出售了2万箱这样的果汁。在大部分库存都已售出的情况下,BeechNut公司的管理层一方面同意主动回收这批果汁,另一方面却继续销售这种掺假的果汁产品达半年之久。

  同年稍晚的时候,在全国食品生产商联合会的鸡尾酒会上,李加利偶然听到BeechNut的经理人员在私下吹嘘他们如何出售了库存的伪劣商品并逍遥法外。李加利在掌握了BeechNut公司所作所为的细节情况之后,向FDA进行了举报。此时正在考虑对BeechNut提起民事起诉的FDA官员立即动手着手进行刑事诉讼。BeechNut的首席执行官和莱弗里以及Universal Juice的高层管理人员均被起诉。五年之后,BeechNut公司在审判开始前三天终于认罪。公司交付了超过1,000万美元的罚款。BeechNut的经理人员被处罚金10万美元、1年零1天有期徒刑并被判支付全部法庭审理费用。BeechNut在此案中的总支出超过了2,500万美元。

  回顾这一事件:BeechNut的经理人员先尽力平息内部的冲突。这一努力失败之后,便把李加利这个直接引起冲突的因素清洗出企业。这种行动明确表明了企业的立场:不许在涉及道德原则的问题上对企业说三道四。企业的高级经理人员摆出一副受害者的姿态,阻碍FDA的调查。而他们却忽略了一点,向FDA隐瞒掺假的浓缩果汁并不惜触犯联邦法律向发展中国家出售伪劣商品是在冒天下之大不韪。

"婴儿配方"害死婴儿?

  "婴儿配方"(Infant formula)是一种用来替代母乳的食品。随着美国婴儿出生率的下降,雀巢公司与其他婴儿食品企业的销售量大幅跌落。在第三世界国家销售婴儿配方成为雀巢重振雄风的主要手段。雀巢公司采用了强有力的市场营销策略,在第三世界国家的销售量很快突破了3亿美元。

  这时,一个专门研究第三世界国家及其问题的组织发表一份名为《婴儿杀手》的报告。报告中对婴儿食品业的营销方式进行了谴责,宣称它们的销售宣传导致了婴儿的死亡。身为婴儿食品市场上最有实力的企业,雀巢公司首当其冲,被指其婴儿配方广告中"优于母乳"的宣传对消费者构成了误导。
  在雀巢公司的管理者看来,婴儿配方出现的问题纯属消费者对产品的使用方法不当造成的。婴儿的死亡是由于对产品进行了稀释或者加入了受到污染的水。而批评者却指出,婴儿配方的价格几乎是第三世界国家中一个家庭每周总收入的一半,正是这种高昂的价格迫使母亲们对产品进行稀释,以尽可能维持更长的时间。公司人员宣称,对于那些由于贫穷与愚昧造成的对产品的错误使用,公司概不负责。    至此,雀巢公司的管理层开始制定决策,重新对形势进行分析。经过长期的研究,公司在产品的营销方式上作了一些微小的调整,但是仍然在第三世界国家对婴儿配方进行强势推销。企业的高层人士说,从总体上看,他们的做法利大于弊,因此没必要进行改变。

  但是,对于这一决策引起的反响,雀巢公司完全始料不及。"第三世界行动组织"(TWAG)在把《婴儿杀手》的报告译成德文时,题目就变成了《雀巢公司害死婴儿》。新的版本中强调,雀巢公司在第三世界国家进行了违背道德的广告宣传,因此要为数千名儿童的死亡与永久伤害承担责任。这一组织提起诉讼,要求禁止雀巢公司在第三世界国家进行广告宣传。主审法官表示,这一不道德行为的指控是雀巢公司的广告宣传造成的。而这一点却被公司的领导人忽略了。

  公司的领导人对批评者的声势与法庭的裁决大为震惊,但是拒不改变其产品的营销方式。相反,雀巢公司选择了反击。他们以诽谤罪进行起诉。最终,雀巢公司在法庭上赢得了胜利,但是在国际舆论上却蒙受了巨大的损失。有一个组织甚至愤而呼吁在美国对雀巢公司的所有产品进行抵制。

  这时,雀巢公司聘用了一位新的营销副总裁,由他来决定是否停止在第三世界国家进行的营销活动。可供选择的策略有:与抵制运动针锋相对、对抵制活动不予理睬或者调整营销策略。企业的高层人员最终选择了继续在第三世界国家宣传销售,对抵制运动泰然处之,结果激起了许多激进组织对公司的产品进行了长达七年的抵制。业内分析家认为,其后七年的产品抵制不但减少了公司的销售量,同时对公司长期保持的具有社会责任感的传统形象造成了巨大的损害。

  后来,雀巢公司的总裁也同意了这一点。他承认,企业的文化培养了强烈的企业忠诚度,使得企业内部的人员很难对企业长期的一贯立场提出质疑。他也表示,抵制运动造成的影响已经得到弥补。公司为此作出了很多努力,其中还包括公司总裁拜访梵蒂冈。公司中有15名人员专门处理这一方面的问题,同时还聘请了一家公共关系公司。雀巢公司在幕后付出了非常大的努力,花费了大量金钱与抵制运动进行斗争,但是却不愿意对备受争议的营销方式作出任何改变。

决策者的七大陷阱

  决策能力上的缺陷会使踌躇满志的经理人遇到七大陷阱。经理人一旦陷入其中任何一个障碍,就往往会制定出错误的决策,为企业带来灾难。

  不能听取不同意见陷阱之一就是决策者一味顺从外界影响,盲目接受某个观点或承诺,而没有具备长远的观点。而内部人员的不同意见却没有得到足够的重视。雀巢的高层就压制了不同的声音,对可靠的内部人员提出的宝贵意见置之不理。与此相同,迪斯尼公司与很多企业的高层人士也都是人云亦云,在缺乏独立思考的情况下盲目行事。BeechNut公司的领导层全然不顾产品质量与企业形象。从未有人询问过李加利坚持己见的动机与原因。如果当时有人认真考虑他的意见,就不会作出向不知情的顾客倾销劣质苹果汁的灾难性决策了。

  不能有效地解决决策引发的反对情绪遭遇危机的决策者一般不会花时间耐心地倾听反对者的意见,也不会去关心他们的利益受到损害。决策者们本可以邀请反对派参加决策程序,这样就可以把他们的对立立场转化为积极的动力。如果雀巢与迪斯尼公司的领导这样做的话,应该是不难理解反对者的意见并加以解决的。

  目标与方向不明确在上述危机中,企业的发展方向要么具有误导性、要么徒有其名甚至干脆全无概念。艾斯纳兴建欧洲迪斯尼乐园的目的似乎是实现公司创始人沃尔特·迪斯尼进军欧洲的梦想,但是对其具体计划却从未给予过明确的解释。这样一来就使得人们按照自己对企业目标的理解各自行事。如果欧洲迪斯尼的决策中明确了以赢利为目标,企业内部就一定会有人发现选址问题上的错误。BeechNut同样没有向员工宣传其"成本控制"的经营宗旨。这就使得BeechNut公司的决策者在缓解来自母公司的利润压力时走投无路,最后铤而走险。如果明确了"质量重于效益"的原则,就会有更多的人对倾销浓缩果汁的行为提出质疑。

  分析研究不够,缺乏创新精神在危机时刻,决策者往往会只顾眼前。他们只要看到看似可行的解决办法就会抓住不放。BeechNut的高级管理层仅仅想到把劣质的苹果汁卖出去,而对其他的方法完全没有考虑。迪斯尼公司只想在法国建设新公园,从而堵死了其他计划或选址。

  对评估的误用一旦找到了一个现成的解决方案,决策者就采取百般维护的态度,收集各种信息,证明计划的合理性。迪斯尼公司耗费了大量的时间与金钱对与法国政府的交易进行评估,却很少在如何赢利的问题上提出有力的疑问。在欧洲迪斯尼乐园的计划上,如果管理层预先确定了保证赢利的计划目标,就一定会有人对旅馆入住率和门票销售量进行最高与最低数额分析,以确定计划的赢利风险,并把分析结果拿出来,开诚布公地进行讨论。

  回避道德方面的问题艰难的决策往往是道德上的抉择。一味回避这种抉择一定会使决策者陷入前所未有的困境。BeechNut的领导层为了令母公司雀巢公司满意,忠实满足母公司对节约成本的期望,而不惜昧着良心以身试法。而在婴儿配方事件中,如果雀巢公司承认那些反对自己的团体的价值,耐心听取对公司产品安全使用方面的意见,本来是可以缓和对立情绪的。

  重蹈覆辙,不吸取教训决策者们常常会在同一条失败的道路上走下去而不知记取教训。领导层不能容忍错误,吸取教训也就无从谈起了。在这种气氛下,人们只是文过饰非,掩盖失败。BeechNut一次又一次地掩饰自己的错误,最终使局面变得不可收拾。雀巢在婴儿配方的营销问题上与反对者意见不一致却固执己见,完全忽略了丧失公众支持的种种危险信号。而迪斯尼的员工们则认为,在选址法国的问题上,对艾斯纳青睐有加的计划提出异议不会产生任何结果。



原文经许可摘自Why Decisions Fail一书,Paul C. Nutt著。Paul C. Nutt及Berrett-Koehler出版公司2002年登记版权。联系网址www.bkconnection.com。朱小凡译。

Paul C. Nutt是俄亥俄州立大学教授,曾著有Making Tough Decisions and Managing Planned Change等六部专著。


摘自世界经理人网站(www.cec.globalsources.com)

posted @ 2006-03-31 13:39 高山流水 阅读(330) | 评论 (0)编辑 收藏

 
1、更高目标 所界定的成功人士应该理解为成功的管理者或领导者,但李老师说的成功人士并不局限于管理层吧?
我所了解的“成功人士”都是个人能力和机遇两者兼有的。所谓个人能力至少指某一方面有专长(可能并不是很全面的能力);机遇也是不可或缺的,只是他更偏爱有准备的头脑而已。


成功人士与普通人不同的地方:
1.成功人士很会为人,擅长于平衡身边人的利益,善于调解各种矛盾,使其所处的集体有非常强的凝聚力。
2.善于抓住机遇。
3.有强烈的危机意识,并能随时制造出某种危机,使其下属对于工作一刻不敢放松。
4.接受新思想和新理念的能力很强。
5.富有激情,具有很强的煽动性,也就是说善于调动下属的思想、情绪和工作积极性。


不按常理出牌,
不在乎是否会对他人不利
投机,高风险、高利润,甚至有时会为目的偷越红线。

1.某一领域的行家,赢得人们尊重;
2.优秀的环境适应能力,从来不会哀叹“怀才不遇”;
3.大局观和判断能力佳,在对事物的看法上常常与众不同;
4.韧性好,心理承受能力强,能对沉重打击泰然处之;
5.永不安于现状,敢于承担风险;
6.思维开阔,善于借用外力达成目标;
7.善于表达自己的观点,并能让人信服;
8.心胸开阔。

1、事业心极强。
2、淡泊名利。
3、意志坚定,百折不挠。
4、才思敏捷,悟性极高。
5、思维细致,逻辑性强。
6、自觉学习,刻苦钻研。
7、心胸宽阔,善于理解。
8、待人和蔼,乐于助人。
9、积极总结,敢于认错。


1、永远精力旺盛,不知疲倦
2、做事的热情极高
3、惜才
4、思路清晰
5、办事果断

1 强烈的不甘平庸的欲望。
2 有爱心,喜欢帮助别人。

posted @ 2006-03-31 13:38 高山流水 阅读(559) | 评论 (0)编辑 收藏

遇到“人”的难题不能躲,学会与人打交道;广泛“拜师”,在与人交往当中随时随地学习;看一些哲学书……
Richard Li

按照王志东的说法,有些技术人员就是为研发而生,而有些技术人员天生就是管理者,只不过是从技术的门进去而已-他最佩服的比尔盖茨就是如此。至于自己,10年前他坚定地认为是前者。但现在,他越来越认为是后者。

       王志东最初扬名是因为写出了Richwin和中文之星,他被看成中国第二代程序员的象征。1992年他与人合作创办新天地,向管理迈出了第一步。

       虽然当初不情愿地认为"当总经理是被人推到水里的",怀着有朝一日还要回来做技术的梦想,但是现实中他却在管理这条路上越走越远了:从新天地到四通利方总经理到新浪网总裁再到现在的点击科技总经理,王志东已经在充分享受着一个管理者的乐趣。甚至点击科技做的软件就是管理软件,到今年上半年,其终端产品的累计销量已经突破10万套。

       从技术人员转变为管理人员,一开始最容易犯的错误是什么?

       遇到问题喜欢躲。技术人员并不是碰到什么问题都躲,碰到技术难题他会迎难而上。但是碰到人的难题就会有畏难情绪。

       技术人员总是希望能找个好的环境,好的老板。如果这两点不能满足,常常有失落感-这个老板不行,我就跳槽,其实就是一种逃避。这是典型的技术人员心态,一碰到人的问题就不想多花心思和精力,觉得没有价值。但是当理想状态在当时的环境下不存在时,只有自己去创造这个环境,要创造就意味着你碰到任何问题都要自己面对,想出对策,这是一个世界观的变化。

       最初在新天地,1993年公司出现了矛盾,我当年比较意气用事,主动提出不干了。我写了辞职信,把软件打包好,交给他们,我没提任何条件,我的意思是,什么都归你,我走人,我只要保持我的自由就行。但是,事后依然被新天地纠缠了很长时间。新天地的经历告诉我遇到事情不能躲。

转型的过程中是不是经历很多痛苦?

       从1993年到1997年是我转型管理的过渡期,之前我是一个纯粹的技术人员,之后我完全成了一个管理者。1993年底四通利方成立,我担任总经理。1997年四通利方公司的改组和结构调整告一段落,也就是在这一年我写下了最后一行商业代码。后来在新浪做的完全是管理工作。

       这个转变过程一开始我是抵触的。我不愿放弃这个手艺-比如你是一个舞剑的高手,结果要你把剑挂起来去做别的事。转到另外的领域,万一不能成,再回来,也是很冒险的。后来我就采取所谓的"甜柠檬心理"-不得不吃的时候,柠檬也是甜的。当我不得不接受管理职责的时候,我就只好乐意接受并品味其中的快乐。一品味发现其实也不错。就和你第一次喝咖啡,咖啡是苦的、第一次喝啤酒,也是苦的一样。其实你喝多了,就会品味到其中的香醇。

您采取了哪些方法向管理者转变?

       首先,我觉得非常重要和有效的就是拜师。所谓"拜师"指的是"一字之师",就是要广泛地拜师。比如在和朋友聊天的过程中,就可以学到很多东西。你可以请他吃饭,然后趁机把使你最难受的一些东西讲出来,向他咨询。甚至有时候就可以找本公司的员工:"来!给我讲讲,平衡计分卡是怎么回事?"关键是你得放下架子。这样要比我自己翻书效率高很多。

       我现在越来越感觉到这种方法的有效,比如一次我在和人民大学的一位管理专家吃饭时,他提到了"敏捷组织"这个概念,这使我脑子一亮。回来以后我一查,发现这个概念正好和我们的产品很切合。我很喜欢参加一些企业家的聚会活动,在这些场合,你可以得到很多信息,开阔思维。

       第二,就是要不断地体会和总结。要在实践中慢慢摸索,边干边学。比如风险投资,当时我在四通利方时拜师都没法拜,国内没有懂这个的人。但我当时隐隐约约知道一些概念,我就自己创造机会,用了两年多时间终于成功融资。当时我也找了很多专家,但是最大的困难就是这些专家懂国外的不懂国内,懂国内的不懂国外。还有的懂产业不懂资本,懂资本又不懂产业。我要把他们所有的信息都汇总过来,再加上自己的经验一起做判断。

       第三,我觉得很重要的,也值得向那些准备向管理转型的技术人员推荐的是读一些哲学书。我现在越来越感觉自己管理能力的提升和自己看过一些哲学书,进行过一些哲学思考有关。有一个观点对我影响非常大,就是同构理论。同构理论认为任何体系都存在一种对应关系。你可以用做电路的脑袋去做软件,也可以用做软件的脑袋做管理。

技术人员从哪一个领域入手转型管理容易一些?

       技术人员首先进入公司的战略层面,从这个层面进入管理比较自然,也容易往上提升。

遇到“人”的难题不能躲,学会与人打交道;广泛“拜师”,在与人交往当中随时随地学习;看一些哲学书……
Richard Li

       因为技术方案其实是在战略的统领之下的。我在做中文之星的后期其实已经形成了和微软打打谈谈的竞合战略。在做四通利方的时候我把这种思路贯彻和实践-这是一个战略,并不是技术。后来的发展包括我怎么运用OEM策略,和微软怎么合作,和PC厂家怎么合作等。

       我首先是把技术变成技术战略,再变成产品战略,最后上升到公司战略。由此就慢慢关注到和资本的合作、公司人员的安排等。而不是说一个技术人员突然冲到市场前线去打单去了,这样成功的几率就小了。

一旦转型成功,技术人员发挥出的威力是不是也更巨大?

       对。技术人员虽然转型管理,但应该时刻用一只眼睛去关注技术,因这是你的独特优势所在。2001年我们成立点击科技的时候,我就想到要做协同软件。当时国际上并没有这样一个行业分类,我甚至不知道这个软件该叫什么。直到2002年我才查到一篇国际上的文章,当中描述的一类产品和我们的产品很像,所以2002年8月我才正式说我们的产品是协同软件。到这两年,协同软件开始热起来了。

       如果我不是搞技术出身的,我就很难有这样的眼光。我知道哪些是可行的。如果没有技术背景,我就很难从技术和产业两个方面来判断。

今年2月您携手点击科技的领导团队亮相,给外界留下很深印象,你如何培养自己的领导力?

       有的管理者不管什么样的人,上来就可以领导,有的管理者只能领导一些类型的人。我是属于后一种。

       现在我越来越希望通过周围的人,通过自己的管理团队来领导,这样构建领导团队就显得很重要。我挑选合作伙伴,第一要志同道合,理想和行为方式互相能够认同。

       第二,我比较愿意去选不同背景的人。希望我的短处能够被周围的人弥补,同时他们也有让我学习的地方。比如现在我们的管理团队中,有我这样土生土长的,有海归,也有在外企工作过的。有做软件出身的,有做硬件出身的,也有原来搞投资的。同样做一件事情,同时会有很多人从不同的角度来思考,这样就弥补了我的盲点。这就是"管理带宽"。

posted @ 2006-03-31 13:38 高山流水 阅读(309) | 评论 (0)编辑 收藏

 

 1.决心
  决心是最重要的积极心态。是决心,而不是环境在决定我们的命运。

  2.企图心
  企图心,即对达成自己预期目标的成功意愿。要想成功,仅仅希望是不够的。

  3.主动
  被动就是将命运交给别人安排,是消极等待机遇降临,一旦机遇不来,他就没办法。凡事都应主动,被动不会有任何收获。

  4.热情
  没有人愿意跟一个整天都提不起精神的人打交道,没有哪一个领导愿意去提升一个毫无热情的下属。

  5.爱心
  内心深处的爱是你一切行动力的源泉。不愿奉献的人,缺乏爱心的人,就不可能得到别人的支持;失去别人的支持,离失败就不会太远。

  6.学习
  信息社会时代的核心竞争力,已经发展为学习力的竞争。信息更新周期已经缩短到不足五年,危机每天都会伴随我们左右。

  7.自信
  什么叫信心?信心就是眼睛尚未看见就相信,其最终的回报就是你真正看见了。

  建立自信的基本方法有三:一是不断地取得成功;二是不断地想象成功;第三是将自己在一个领域取得成功的“卓越圈”运用神经语言的心理技术,移植到你需要信心的新领域中来。

  8.自律
   人人崇尚自由,然而,自由的代价是自律。

  成功需要很强的自律能力。你是不是能忍受与家人暂时分开,去外地推销产品?这一切,就是你必须“强迫”自己付出的成功代价。

  9.顽强
  在我们追求成功的过程中,一定会遇到许多艰难、困苦、挫折与失败。你不打败它们,它们就会打败你。

  成功有三步曲:第一,敏锐的目光;第二,果敢的行动;第三,持续的毅力。用你敏锐的目光去发现机遇,用你果敢的行动去抓住机遇;用你持续的毅力把机遇变成真正的成功。

  持续的毅力就是你顽强的意志力。

  10.坚持
  假使成功只有一个秘诀的话,请问那会是什么?那应该是坚持!

posted @ 2006-03-31 13:36 高山流水 阅读(114) | 评论 (0)编辑 收藏

 
    人们在使用SQL时往往会陷入一个误区,即太关注于所得的结果是否正确,而忽略了不同的实现方法之间可能存在的性能差异,这种性能差异在大型的或是复杂的数据库环境中(如联机事务处理OLTP或决策支持系统DSS)中表现得尤为明显。笔者在工作实践中发现,不良的SQL往往来自于不恰当的索引设计、不充份的连接条件和不可优化的where子句。在对它们进行适当的优化后,其运行速度有了明显地提高!下面我将从这三个方面分别进行总结:
    为了更直观地说明问题,所有实例中的SQL运行时间均经过测试,不超过1秒的均表示为(< 1秒)。
     测试环境--
     主机:HP LH II
     主频:330MHZ
     内存:128兆
     操作系统:Operserver5.0.4
    数据库:Sybase11.0.3

    一、不合理的索引设计
    例:表record有620000行,试看在不同的索引下,下面几个 SQL的运行情况:
     1.在date上建有一非个群集索引
select count(*) from record where date > 
′19991201′ and date < ′19991214′and amount > 
2000 (25秒) 
select date,sum(amount) from record group by date 
(55秒) 
select count(*) from record where date > 
′19990901′ and place in (′BJ′,′SH′) (27秒)



     分析:


    date上有大量的重复值,在非群集索引下,数据在物理上随机存放在数据页上,在范围查找时,必须执行一次表扫描才能找到这一范围内的全部行。


     2.在date上的一个群集索引

select count(*) from record where date > 
′19991201′ and date < ′19991214′ and amount > 
2000 (14秒) 
select date,sum(amount) from record group by date 
(28秒) 
select count(*) from record where date > 
′19990901′ and place in (′BJ′,′SH′)(14秒)



     分析:


     在群集索引下,数据在物理上按顺序在数据页上,重复值也排列在一起,因而在范围查找时,可以先找到这个范围的起末点,且只在这个范围内扫描数据页,避免了大范围扫描,提高了查询速度。


     3.在place,date,amount上的组合索引

select count(*) from record where date > 
′19991201′ and date < ′19991214′ and amount > 
2000 (26秒) 
select date,sum(amount) from record group by date 
(27秒) 
select count(*) from record where date > 
′19990901′ and place in (′BJ, ′SH′)(< 1秒)



     分析:


     这是一个不很合理的组合索引,因为它的前导列是place,第一和第二条SQL没有引用place,因此也没有利用上索引;第三个SQL使用了place,且引用的所有列都包含在组合索引中,形成了索引覆盖,所以它的速度是非常快的。


     4.在date,place,amount上的组合索引

select count(*) from record where date > 
′19991201′ and date < ′19991214′ and amount > 
2000(< 1秒) 
select date,sum(amount) from record group by date 
(11秒) 
select count(*) from record where date > 
′19990901′ and place in (′BJ′,′SH′)(< 1秒)



     分析:


     这是一个合理的组合索引。它将date作为前导列,使每个SQL都可以利用索引,并且在第一和第三个SQL中形成了索引覆盖,因而性能达到了最优。


     5.总结:


     缺省情况下建立的索引是非群集索引,但有时它并不是最佳的;合理的索引设计要建立在对各种查询的分析和预测上。一般来说:


     ①.有大量重复值、且经常有范围查询(between, >,< ,>=,< =)和order by 、group by发生的列,可考虑建立群集索引;


     ②.经常同时存取多列,且每列都含有重复值可考虑建立组合索引;


     ③.组合索引要尽量使关键查询形成索引覆盖,其前导列一定是使用最频繁的列。



    二、不充份的连接条件:


     例:表card有7896行,在card_no上有一个非聚集索引,表account有191122行,在 account_no上有一个非聚集索引,试看在不同的表连接条件下,两个SQL的执行情况:

select sum(a.amount) from account a, 
card b where a.card_no = b.card_no(20秒)



     将SQL改为:

select sum(a.amount) from account a, 
card b where a.card_no = b.card_no and a. 
account_no=b.account_no(< 1秒)



     分析:


     在第一个连接条件下,最佳查询方案是将account作外层表,card作内层表,利用card上的索引,其I/O次数可由以下公式估算为:


     外层表account上的22541页+(外层表account的191122行*内层表card上对应外层表第一行所要查找的3页)=595907次I/O


     在第二个连接条件下,最佳查询方案是将card作外层表,account作内层表,利用account上的索引,其I/O次数可由以下公式估算为:


     外层表card上的1944页+(外层表card的7896行*内层表account上对应外层表每一行所要查找的4页)= 33528次I/O


     可见,只有充份的连接条件,真正的最佳方案才会被执行。


     总结:


     1.多表操作在被实际执行前,查询优化器会根据连接条件,列出几组可能的连接方案并从中找出系统开销最小的最佳方案。连接条件要充份考虑带有索引的表、行数多的表;内外表的选择可由公式:外层表中的匹配行数*内层表中每一次查找的次数确定,乘积最小为最佳方案。


     2.查看执行方案的方法-- 用set showplanon,打开showplan选项,就可以看到连接顺序、使用何种索引的信息;想看更详细的信息,需用sa角色执行dbcc(3604,310,302)。

    三、不可优化的where子句


     1.例:下列SQL条件语句中的列都建有恰当的索引,但执行速度却非常慢:

select * from record where 
substring(card_no,1,4)=′5378′(13秒) 
select * from record where 
amount/30< 1000(11秒) 
select * from record where 
convert(char(10),date,112)=′19991201′(10秒)



     分析:


     where子句中对列的任何操作结果都是在SQL运行时逐列计算得到的,因此它不得不进行表搜索,而没有使用该列上面的索引;如果这些结果在查询编译时就能得到,那么就可以被SQL优化器优化,使用索引,避免表搜索,因此将SQL重写成下面这样:

select * from record where card_no like 
′5378%′(< 1秒) 
select * from record where amount 
< 1000*30(< 1秒) 
select * from record where date= ′1999/12/01′ 
(< 1秒)



     你会发现SQL明显快起来!


     2.例:表stuff有200000行,id_no上有非群集索引,请看下面这个SQL:

select count(*) from stuff where id_no in(′0′,′1′) 
(23秒)



     分析:


     where条件中的′in′在逻辑上相当于′or′,所以语法分析器会将in (′0′,′1′)转化为id_no =′0′ or id_no=′1′来执行。我们期望它会根据每个or子句分别查找,再将结果相加,这样可以利用id_no上的索引;但实际上(根据showplan),它却采用了"OR策略",即先取出满足每个or子句的行,存入临时数据库的工作表中,再建立唯一索引以去掉重复行,最后从这个临时表中计算结果。因此,实际过程没有利用id_no上索引,并且完成时间还要受tempdb数据库性能的影响。


     实践证明,表的行数越多,工作表的性能就越差,当stuff有620000行时,执行时间竟达到220秒!还不如将or子句分开:

select count(*) from stuff where id_no=′0′ 
select count(*) from stuff where id_no=′1′



     得到两个结果,再作一次加法合算。因为每句都使用了索引,执行时间只有3秒,在620000行下,时间也只有4秒。或者,用更好的方法,写一个简单的存储过程:

create proc count_stuff as 
declare @a int 
declare @b int 
declare @c int 
declare @d char(10) 
begin 
select @a=count(*) from stuff where id_no=′0′ 
select @b=count(*) from stuff where id_no=′1′ 
end 
select @c=@a+@b 
select @d=convert(char(10),@c) 
print @d



     直接算出结果,执行时间同上面一样快!


     总结:


     可见,所谓优化即where子句利用了索引,不可优化即发生了表扫描或额外开销。


     1.任何对列的操作都将导致表扫描,它包括数据库函数、计算表达式等等,查询时要尽可能将操作移至等号右边。


     2.in、or子句常会使用工作表,使索引失效;如果不产生大量重复值,可以考虑把子句拆开;拆开的子句中应该包含索引。


     3.要善于使用存储过程,它使SQL变得更加灵活和高效。


     从以上这些例子可以看出,SQL优化的实质就是在结果正确的前提下,用优化器可以识别的语句,充份利用索引,减少表扫描的I/O次数,尽量避免表搜索的发生。其实SQL的性能优化是一个复杂的过程,上述这些只是在应用层次的一种体现,深入研究还会涉及数据库层的资源配置、网络层的流量控制以及操作系统层的总体设计。(T111)

posted @ 2006-03-31 13:21 高山流水 阅读(126) | 评论 (0)编辑 收藏


  吴世雄生在台湾,求学于北美,来内地后拥有了最大的发展空间。

  吴世雄的人生发展轨迹线路异常清晰,从工程师做起,通过几次跳槽和转折,逐渐过渡到营销层面,在大陆任英特尔中国区市场开发总监达七年时间,亲历中国IT产业从零开始到蓬勃兴发的过程,并成为其中的“推手”,很多朋友尊称他为“中国IT市场行销的黄埔军校校长”。

  吴世雄的职业生涯成功的秘密在于,他找到自己的长处和兴趣所在,选定一条路,最终让兴奋点爆发,坚定不移地走下去。

  技术出身发现兴奋点

  上个世纪70年代末,台湾经济正处于上升阶段。很多人出国留学深造,在这种潮流下,吴世雄在台湾辅仁大学数学系毕业后,赴北美攻读计算机(Computer science)硕士学位。这种知识结构,为他将来的成功构筑了很好的基石。

  “这样的专业背景,为我做营销提供交流的基础和系统化的思考方式。”吴世雄的第一份工作是UNISYS的工程师,UNISYS是美国第三大计算机公司。刚工作那会儿,他正好赶上了这个行业的飞速发展阶段。1985年,PC机又兴起,给很多人带来了机会,当然也包括吴世雄。

  “那时,很少有搞技术的人,能在一家公司做到三年以上。”计算机专业的人才当时还不多,而行业的兴起却恰恰需要大批这类人才。

  吴世雄在UNISYS工作三年后,即加入花旗集团(CitiCorp TTI),不仅薪水增加,公司还给员工提供机会读在职MBA。

  “我读MBA只是为了拓展事业空间,增加对商业各个环节的了解,并没有一定要转到管理上的想法。”因为读夜校,每天非常辛苦,吴世雄对这种生活方式却乐此不疲,他认为,在实践中学习,MBA的价值才能最大化。

  在花旗集团,吴世雄的工作是做技术。他发现,自己更愿意和别人打交道,这种天性更适合冲锋陷阵。他那时对自己的定位是,要转到营销上,这才是让他能够兴奋的地方。此时,吴世雄开始慢慢地进入轨道。

  转做营销积累资源

  “别人挖你,可能更重要是看你的技术背景。”吴世雄深知,角色的转换,需要一步一步才能实现。

  在花旗集团不到三年,他已升任了经理。不过,思前想后,他还是跳到了柯达(KODAK Interactive Systems),因为这个职位有更多机会接触客户。

  吴世雄被派到亚洲,主要在日本工作,“美国公司与日本人打交道时,特别头疼,因为他们不知道日本人在想什么。”吴世雄会少许日文,又有亚洲背景,是最佳人选。

  “那几年,对我在营销方面的磨练很大。”这是吴世雄迅速提高的阶段。

  在与客户打交道的过程中,他被一家台湾公司(Sampo Technlogy)看中,这是SHARP和台湾的合资企业,之所以选中他,原因也很简单,吴世雄在和他们的合作中,守信誉、善沟通,而且还有台湾背景。此时的吴世雄发现,自己更适合在亚洲的环境中发展。

  吴世雄开始跑内地市场,和很多大公司开始联系,如中软、长城,联想那时还是小公司。这些公司的负责人,大部分都成了吴世雄的朋友,这为他后来开发市场积累了资源。

  1990年,吴士雄加盟Lotus公司,成为第一任中国区总经理,开始做软件。他发现,中国IT产业刚起步,客户对软件认知状态几乎为零,吴世雄带领公司做了大量的教育客户的工作,扎实地开拓着这个潜力巨大的市场。

  1993年,英特尔向他伸出欢迎之手,吴世雄开始做硬件,开始全面负责开发整个中国市场。

  开拓市场培养人才

  “7年时间,我们的业绩上升了25倍。”吴世雄如此评价,英特尔在中国生根的过程。

  为了在中国市场顺利推广英特尔CPU,吴世雄策划了大量的极具影响力的营销活动。他发现,不能把针对美国市场的营销策略移到中国,因为文化背景的不一样,即使同样的营销策略,也会导致结果的不同。

  他以教育为核心,做了一系列具有中国特色的创意活动,包括和各大城市的市政府合作,做电脑节活动。在北京,吴世雄他们曾把中关村电子一条街包下来,和各大PC厂商合作,雇用很多大学生去店里为人们讲解电脑知识。

  英特尔从下一代入手,和各地的少年宫合作,奖励优秀的小学生学习电脑的机会。最后,达成英特尔和PC厂商双赢的局面。

  吴世雄在任市场总监期间,成功地策划并主导了奔腾、奔腾MMX、奔腾II、奔腾III换代的市场推广工作,将英特尔和奔腾塑造为一个尽人皆知的高科技品牌。

  他经常被中国的新生IT企业请去培训,“我一点一滴地教很多人怎么做营销。”那时,很多人把吴世雄当成了老师,他结交了很多朋友。所以,大家送给他一个绰号,“中国IT市场行销的黄埔军校校长”。

  2000年,吴世雄看好Internet的未来发展潜力,“Internet改变的将是人类的生活方式”,他带领一批志同道合者开始做酷必得网站,主要以集体议价的模式做电子商务,但因为那时的物流配送和结算体系还不健全,吴世雄他们缺乏足够的资金使网站转型,不得不放弃。

  2001年,吴世雄敏感地觉察到,目前大多数公司的营销手段还很粗糙,而且随着竞争的日趋激烈,营销的重要性愈来愈明显,于是他成立了e禅市场管理咨询公司,并任总经理,同时兼任北大光华管理学院的EMBA教授。

  “我有多重背景和多年的开拓中国市场的经验,这是我的核心竞争力所在。”吴士雄希望,如果能够把他的营销经验分享出来,这会有益于市场。

  对话

  好工作:你如何评价经典的营销类书籍?

  吴世雄:很多人奉菲利普?科特勒为营销大师,但他太理想化了。他没有营销经验,缺乏实践基础。以百战归来后的心态看待营销,我觉得,很多理论听起来很好,但是可操作性很小。所以,我的阅读方式是对一些著作眉批。

  我认为,没有几亿美元的营销策划经验,无法真正理解什么是营销。我搞过很多重大的营销策划案例,我对营销的理解主要来自实战经验和我的总结。

  最近,我抽时间写了一本书,叫《明天你是否依然买我》,主要是将我这么多年的营销经验和心得拿出来,与同行或者有志于从事市场营销工作的人员一起分享。这本书很快在书店就可以看到。

  好工作:你对将来的定位?

  吴世雄:我对文化方面有种好奇,敏感度高,而营销又是最人文的。我接受过系统的西方教育,对事情的看法,视角不一样。所以,我希望在营销方面不断生根,能成为大师,但现在距离这个目标还很遥远。

  好工作:你如何评价自己?

  吴世雄:老而不死是为贼(笑),我是一个很喜欢工作的人。在营销方面,还有些长处,像我这样,身兼大陆、台湾、美国背景,在中国有这么多年的实战经验,对中国市场有这样了解程度的人并不多。

  好工作:你的运动方式?

  吴世雄:主要以跑步、快走为主。我不太喜欢以打球做休闲方式,那是和别人竞争,而跑步是和自己对抗,每天快走,一个礼拜两次跑步。

  关键点

  从表面上看,吴世雄职业发展的道路,并未出现萨拉托加大捷似的转折点,始终按部就班,步步向上。

  吴世雄职业生涯成功的关键却在于他早期的教育积累,拿到计算机硕士和MBA学位对他至关重要,整个IT行业的兴起恰恰为他提供了机会,华人背景又让他能在亚洲游刃有余。一言以蔽之,吴世雄在一个适合发挥的地方,赶上了绝好的机会,发挥了胸中所学。

posted @ 2006-03-31 13:20 高山流水 阅读(156) | 评论 (0)编辑 收藏

 
  一个人之所以成功,时间管理是非常重要的关键因素,如果我们想要成功,就必须让我们的时间管理做得更好,要把时间管理好,最重要的就是做好以结果为导向的目标管理。以下为时间管理的要点。

一、时间管理心理学

(一)心理建设:要把时间管理好,基本上要先作自我心理建设。(1)欲望:您要有把事情做好、时间管理好的强烈欲望;(2)决定:决定达成作好时间管理的目标;(3)操练:时间管理是一种技巧,观念与行为有一段差距,必须经常地去演练,才能养成良好的习惯;(4)决心:下定决心持续学习,直到能运用自如。

(二)时间 = 金钱 = 生活:甚至於时间 > 金钱,即时间比金钱还重要。若时间管理好,才能够达到自我理想,建立自我形象,进一步提升自我价值。每个人应把自己当成一个时间管理的门外汉,而努力不断地学习。若能每天节省2小时,一周就至少能节省10小时,一年节省500小时,则生产力就能提高25%以上。每一个人皆拥有一天24小时,而成功的人单位时间之生产力则明显的较一般人高。

(三)成就感:引起动机的关键就是成就感。要成就一件事情,一定要以目标为导向,才会把事情做好,把握「现在」,专注在「今天」,每一分每一秒都要好好把握。一位领导人物,有二个关键,第一就是工作表现,要有能力去完成工作,而非只强调其努力与否而已,第二是重视结果,凡事一定要以结果为导向,做出成果来。时间管理好,能让人更满足、更快乐、赚取更多的财富、自我价值亦更高。

二、策略性的目标设定

(一)立定标竿、全力以赴:譬如射标,一定要有一个靶,才会射中标的。同样地,人生若没有目标,只会任由环境影响,而非自己影响环境。根据耶鲁大学研究,只有3% 的学生为自己订下目标,而其他的学生则没有。经过长时间的研究指出,当初有订下目标的3%学生,其成就远超过其余97%学生的总和。

(二)一般人不愿为自己设定目标的三个原因:(1)恐惧:怕万一达不到怎麽办?会有失败感;(2)无此意愿:为何要设定目标,每天过得好好的就可以了;(3)误将行动当成就:每天忙来忙去,好像很有成就感。其实行动不等於成就,有结果才算有成就,所以一定要设定成就目标。

(三)目标设定原则:(1)目标要具体,例如「我想要升教授、当主任、得到硕士学位」等;(2)目标必须是可衡量的;(3)目标是可能实现的;(4)目标是切合实际的;(5)一定要设定时间表。

(四)耶鲁大学的目标设定七个步骤:(1)先拟出您期望达到的目标;(2)列出好处:您达到这目标有什麽好处?譬如您有一个目标想买房子,列出买房子对您有那些好处;(3)列出可能的障碍点:您要达到此目标之障碍,可能是钱不够、能力不够等,一一列举;(4)列出所需资讯:思索需要那些知识、协助、训练等;(5)列出寻求支持的对象:一般而言,很难靠自己一个人即能达到目标,所以应将寻求支持的对象亦一并列出;(6)订定行动计画:一定要有一个行动计画;(7)订定达成目标的期限。

(五)立定标竿的四个步骤:(1)消除恐惧:不要担心失败,立定目标是必须的;(2)认同每个人一定要有「目标」这个想法;(3)完成耶鲁大学七步骤;(4)坚持目标:若不坚持,任由挫折、打击所摆布因而放弃,则永远达不到预定的目标。一位希望追求成功的人须能坚持、决不放弃,才会成功地达到目标,例如爱迪生不断地尝试及坚持,终於达成目标。

(六)目标管理:一个人需要在三方面设定目标:(1)个人和家庭:这是您生活的诱因;(2)职业生涯和财务目标:这是您的方法;(3)个人发展和专业发展:这是您的成果。

(七)目标设定的步骤:(1)写下目标:通常用想的还是不够,一定要写下您的目标,才能加深印象,进入我们的潜意识;(2)设定优先顺序:目标可能有很多,一定要排定其优先顺序;(3)拟定计画:依据目标之优先顺序拟定计画;(4)对计画设定优先等级和先後顺序;(5)排定时程表;(6)确实做、马上做。

(八)策略性的目标设定:(1)您需要有六个月、一年、三年、五年、十年以及一生的目标:甚至於想好将来自己的墓碑上要刻那些字,这是一生的目标;(2)除掉障碍;(3)寻求合作;(4)充实知识;(5)决定关键步骤;(6)人类因梦想而伟大:作伟大的梦、并使它们实现;(7)每天早上重写一遍您的目标 ,每天晚上审查这些目标:每天如此做,这样才会进到我们的潜意识。

三、设定优先次序

(一)每个人每天都有非常多的事情要做,为有效时间管理一定要设定其优先次序;会设定优先次序是快速晋升职位者的人格特质;

(二)根据柏拉度80 / 20 定律:在日常工作中,有20%之事情可决定80%的成果;

(三)目标须与人生、事业之价值观相互符合:如此才不致浪费力气;

(四)发展专长,从事高价值的活动:无益身心之低价值活动,会腐蚀我们的精力与精神尽量不要去做;

(五)要设定优先顺序,将事情依紧急、不紧急以及重要、不重要分为四大类,一般人每天习惯於应付很多紧急且重要的事,但接下来会去做一些看来紧急其实不太重要的事,整天不知在忙什麽。其实最重要的是要去做重要但是看起来不紧急的事,例如读书、进修等,若您不优先去做,则您人生远大的目标将不易达成。

设定优先次序,可将事情区分为五类:A = 必须做的事情;B = 应该做的事情;C = 量力而为的事情;D =可以委托别人去做的事情;E =应该删除的工作。最好大部份的时间都在做A类及B类的事。

时间应如何运用才最有价值?一个重要的观念是要做对及重要的事情,而不是把事情做对!一般人的习惯是不管所做的事情是否正确,只知一味的去做,这样是不对的。惟有努力去做「对」的事情才会有高产能,要有勇敢的特质,拒绝不重要的事,来者不拒是不好的。

忘掉过去种种,而努力未来。专注於目前有什麽机会上,努力去把握,要有时间的远景。真正的成功本身是一种态度,亦即要有成功的意念、欲望、决心,每天要有足够的时间来做重要的事。

四、规划与组织

(一)保持整洁能够提升我们的自我价值、自我形象以及自我尊严。例如将桌面保持整洁、做完事立即归档、做事只经手一次,经手五、六次才完成就很浪费时间,尽可能一次就把它做完,凡事若能预作准备,则才能有效地掌握时间。

(二)文件处理流程:(1)投掷:将不用的资料丢掉;(2)转手:将资料转交给别人去做;(3)行动:重要的事情一定要马上去做;(4)归档:有使用价值且重要者才归档,根据统计约80%-90%的归档资料是不会再去用它。若在五分钟之内无法找到所要的档案,就是不好的档案系统,所以一段时间要整理档案并将不需要的档案丢掉。

(三)成功的关键:(1)有毅力、耐心的持续工作,直到完成;(2)做完工作,给自己适度的报酬与奖励;(3)花1分钟时间规划,可节省4分钟的执行时间;(4)有组织的档案系统;(5)重视规划:善於利用内在及外在的巅峰时刻:内在巅峰时刻是指利用自己精神最好的时刻来做重要的事情;外在巅峰时刻是指与别人接洽时要掌握别人最有空的时段;(6)列出工作清单;(7)善用百分之三十定律:一般人完成工作所需要的时间通常会超出您所预定时间的30%以上;(8)善加规划能减轻压力;(9)练习会导致完美;(10)不要制造藉口,要妥订计画将工作完成。

五、提高生产力

(一)一般人只用50%的能力工作;一分耕耘一分收获,牢记播种与收割定律;

(二)养成环境及桌面整洁的习惯;专注工作的焦点,专心工作;

(三)用一整段的时间工作,找出至少30分钟或1小时不会被打扰的时间,来做重要的事;

(四)要有坚忍的毅力,一气呵成;一次处理完成,才不会浪费时间;

(五)工作中断时,要有“ 回去工作 ”的驱动力;

(六)要有完成工作、结束工作的强制力:不要每件事都只作一半而无结果;

(七)维持高生产力的肢体语言:坐正挺胸,做出很有精神的样子,如此生产力自然会提高;

(八)集中能力於自己的优点上,发挥自己的专长;

(九)设定完成工作的期限;

(十)达成对别人的承诺。


六、有效的专案管理

(一)当在工作上和时间管理上愈来愈有绩效时,可能会被指派更多的工作,有效的专案管理(组织和执行能力)将是成功的关键,其内容包括( 1 )多重的工作计画:若您越能做多重的工作计画,即代表您的能力越强; ( 2 )规画和组织:事先一定要有很好的规画及组织;( 3 )定义理想的结果:譬如您希望届时会有署长、处长等人之莅临及热闹场面等的理想成果; ( 4 )设定完成期限:任何事情一定要设定一个期限来完成它; ( 5 )列出完整的工作清单; ( 6 )判定限制的步骤:看看那些事情会影响结果,想办法解决; ( 7 ) 多重工作计画的管理可依循序法或并行法进行; ( 8 )指派和授权:事情实在太多,不可能自己一个人完全承担,有些事情一定要指派给别人; ( 9 ) 检核:当事情指派给别人时,一定要记得做检核的动作,检视对方是否有依照自己的理想去做; ( 10 )风险预估和替代方案:要评估风险,若失败的话是否有其它方案可以替代。

(二)墨非定律:( 1 ) 凡是可能出错的都会出错; ( 2 ) 每次出错的时候, 总是在最不可能出错的地方; ( 3 )不论您估算多少时间,计画的完成都会超出期限; ( 4 )不论您估算多少的开销,计画的花费都会超出预算; ( 5 )您做任何事情之前,都必须先做一些准备的工作。

(三)崔西定律:( 1 )任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比:例如完成一件工作有3个执行步骤,则此工作的困难度是9,而完成另一工作有5个执行步骤,则此工作的困难度是25,所以必须要简化工作流程;( 2 )简化工作是所有成功主管的共同特质,工作愈简化,愈不会出问题。

七、消除时间杀手
所谓时间杀手就是浪费时间的事情,如:( 1 )电话干扰:一般人在接电话後

posted @ 2006-03-31 13:20 高山流水 阅读(144) | 评论 (0)编辑 收藏


  现代的办公室法则中,有着很重要的黄金定律,如果你一旦不按照规矩来做事情的话,必将被同仁鄙视而得不到应该有的回报。如果你想做到在办公室里“游刃有余”,那不妨来看看办公室里这些重要的细节,你是否注意到了。 

  黄金定律之一:永远排在倒数第二的位置上

  做策划,开办公会,你总是抢着发言,样样都当成生命中最重要的事情来做,到最后烦你的不但是那些同事,还包括你的上司也会鄙视你。

  俗话说,“枪打出头鸟”,但却又不能总是落后,所以,一个舒服的状态就是知道在自己之后,还有一个排在最末位置上的同事。不是现在时兴末位淘汰吗?你只要保住你倒数第二的位置就够了。假如你身处最末一位的层级,赶紧实施紧急救助,不要让自己总保持这样的状态。因为你可能输的不只是工作成绩,还有你的工作信心。

  黄金定律之二:该闭嘴时就闭嘴

  小张在你面前说,小王和上司关系暖味,小王在你面前说,小张经常乱用人际关系,而你把这些都在无意中告诉了她们,完了,天下大乱就因为你的行为让所有的人都见“君”如见虎。

  有时候,办公室里与同事聊天是一种团结同事最直接的方法,你会突然发现自己身处颇为微妙的境界。对你未经训练的耳朵来说,他们似乎是在争论有关工作上的小事。但是,你知道这只是表面的现象,根本原因在于这两个人根本就彼此讨厌对方。你一定要克服你想插嘴的欲望,紧紧地闭上你的嘴。基本上,无论你说什么都将是错的,不是因为你缺乏解决方案或是社交技巧,而是因为没有人会在这时候喜欢裁判员。

  黄金定律之三:避免被别人利用

  大王看着老李生气,大王在你面前想寻求同情,你就义气用事以老李为敌。这样本不关你的事情,却自己惹的一身“骚”,和老李的关系也变的紧张起来。别傻了,这样做没人说你勇敢和智慧。

  假如你真的与他们的思路相契合,那么你就该知道,他们多喜欢听自己说话。从在沐浴时唱歌,到在你的答录机上留下一长串的讯息,再到在一个会议中,把同样一件事情用不同的方法讲5遍,人们似乎永远都不会厌倦自己。假如你够聪明,你就该让他们一偿“夙愿”。假如你需要让别人知道你仍然醒着,只要不时简单地发出“嗯”或“对”就可以了。你将会被称赞是个不只会听人说话,而且还了解别人的人,就算你压根儿就不是。避开麻烦、困难以及窘境,别像个喜好挑战的参赛者一样来过活。

  黄金定律之四:发明一个容易解决的难题

  也许你天生具有实现自我价值的冲动。但是,唉,你就是懒惰。因此,你最好的赌注是去发明一个容易解决的难题,并且把它给解决,而不是在那寒冷残酷的世界中,寻找一个真正而且难以驾驭的难题。老总要做一个数据的调查报告,你却早早就做好了却一直没机会用,忽然这时候用上了,立刻你就成为了老总心中的救命稻草。

  什么事是你恰巧碰上,或是无意间已经尝试过了的呢?也许就是在你已经准备好的一份电脑文件上,再做点小变动就可以解决的;要知道有时候耍点小聪明,搞点小手腕并不是件坏事情,以这种方式,你将会在投入最小努力的同时,也建立起善于应变、自觉、自发的名声。在巧妙地填上你所建立的“空格”后,你将被视为一个上进的特别人物。在人生这家连锁商店的经营中,你将会被视为成功的连锁店加盟商。

  黄金定律之五:别兴风作浪

  在工作中你喜欢搞一些恶作剧来吓吓前台的小张,你喜欢挑拨老李和上司吵架,你喜欢耍同事们以此为乐,你喜欢传播办公室的绯闻,你喜欢让每天生活新鲜刺激……可是,你有想过别人对你的看法吗?除非你正在海边,或是在一场球赛当中,否则,你千万要把“兴风作浪”给忘了。

  虽然总是会有意外,但是并不需要冒着被呛水的危险去“游泳”。世上是没有不透风的墙的。要记住,让一个人对你保持好的印象很难,但改变印象却很容易。兴风作浪之人总是会给人留下坏名声的,说不定老板也会听到哦!

  黄金定律之六:永远忙碌的心态

  你天天上班一进办公室就开始忙碌,打开电脑,满桌的文件,手忙脚乱,小张,老李,包括和你相处不好的老王都看见了。一份工作你可以分几次来做,但每天你都有事情做是最好的工作行为,效率可以决定一切,也可以毁灭一切。

  在上司与同事的眼中,永远的忙碌是最有说服力的。你的忙碌虽然你也许觉得是假假的。但却给所有的人危机感,时间长了大家都会形成一种印象:你是个好职员。你在公司人眼中的重要性,将提供给你更多的加薪、晋升以及受尊重的机会,这是再怎么努力工作也永远比不上的。



摘自《中国女性》

posted @ 2006-03-31 13:18 高山流水 阅读(162) | 评论 (0)编辑 收藏

改变软弱个性的行为训练法

    你是否有下述情况:
    别人让你做某事,你心里不愿意去做,却又不敢推却;
    面对同事毫无根据的指责,你却讲不出一句话来,只会躺在床上暗暗哭泣;
    买东西时稍微挑了挑,你怕售货员给你脸色,就买下了你并不希望要的东西;
    自己的利益明显被侵犯了,却忍气吞声,不敢声张。

    你如果经常面临上述情况,那么你的个性就是软弱了。你不敢强硬起来的理由或者是怕别人看不起,或者怕搞坏关系,或者自己也不知该怎么办。

    实际上,你是缺乏自信。因为不自信,你显得很软弱;又因为你很软弱,结果你就更加地不自信。行为主义心理学家认为,没有天生的怯弱者,一切怯弱的个性都是后天学来的。这也就是说,人的胆小,不敢维护自己的权益,不好拒绝别人,不敢大声讲话等行为表现都是在不知不觉中学来的。但是学来的行为可以通过学习而去改变它。现代心理学为改变不良行为提供了具体有效的训练手段。下面我们就将它介绍给大家:

    不过在开始训练之前,我还要提醒你注意三点:
    第一,你要问问对自己的软弱是否还有点留恋,或是还有那么点欣赏,若对自己的软弱的克服还有点“软弱”的话,则你就不必试下去了;

    第二,你必须按部就班、不折不扣地完成下面的训练“作业”,不能漏作,否则会毫无结果;
    
    第三,完成下面作业的某部分也许对你来说是很困难的,但是如果你把它当作是在演小品,是在表演而不是真作,这样便可以忘记自己的身份,进入角色,做起来就会容易些和好一些。

    全部训练分成四个星期来进行,每周作为一个阶段,它包括:

    第一周:向陌生异性问路。在你熟悉的地方,你假扮成一个初来窄到的问路者。请你看准一位从对面走来的同龄异性,你要不慌不忙地迎上去,两眼没有表情地看着对方,然后直接发问:“到王府井怎么走?”等他回答后,你装做不懂的样子再问他一遍。这个表演一周完成三次就算成功了。对于那些羞于同异陌生人打交道的人来说,完成这项作业会产生从未有过的兴奋和欣愉感。

    第二周:向营业员换零线。这比第一周的“表演”困难一些,因为它给对方带来一定的麻烦,当然也给你自己一定的心理压力。请你拿十元钱到商店里去,找一位面部表情冷漠,但较有魅力的异性营业员,两眼平视对方而直截了当地说:“给我换十块钱的零钱。”不论对方态度是好是坏,也不论给不给你换钱,你都要镇定自若地看着对方,表情越自然越好。只要按规定三次完成这种“表演”,就算通过。如果有半途而废的情况,就要补齐三次。

    第三、四周:学习争吵。软弱的人必须学会表达自己的感受,尤其是要学会把不满、愤怒的情绪表达出来。为此你必须学会争吵。这个训练可这样进行:选择一个盛气凌人好争辩的同学或同事为对象,先就他经常强辞夺理或与别人争论的题目做好辩论纲要,并自己演习几遍。然后找准机会与他争辩,以锻炼你表达感受的能力,增强你的自信。辩论的结果可能有两个,一个是你战胜了对方,另一个是对方占了上风。如果是后面这种结果,只要你把准备的话讲了,便可面带从容的微笑看对方的表现,或者干脆说:“别再强词夺理了,我还有事,再见!”。这种使你第一次勇敢地面对“强者”的训练,对你改变软弱是很有意义的。

    以后,你可乘胜前进,继续训练,直到产生一个新的自我、新的生活方式和自强自信的心理结构为止。

posted @ 2006-03-31 13:17 高山流水 阅读(216) | 评论 (0)编辑 收藏

为了短期胜利,建立共同利益。为了长远成功,建立良好关系。
Michael S. Dobson、Deborah S. Dobson


  通用汽车曾一度遭受滞销和质劣的批评,Oldsmobile部门因此面临被关闭的危险。关和不关都有各自的站得住的理由。但是,假如你是Oldsmobile的总裁,你会做些什么?你会站在整个公司的高度,来分析是否应该结束你的品牌、你的部门以及你的工作吗?
多数人的自然反应是为自己的部门抗争。你也许叫高级职员进来,指令他们就Oldsmobile的品牌和前景做个研究。但那不会是真正的研究,因为研究意味着不能预设结果。而你们将是"研究为什么Oldsmobile还是一个好品牌",而不是"研究决定Oldsmobile是否应该保留"。那会是辩护。

  为赢得支持,你可能指出其它部门可能面临的风险。"如果Oldsmobile不在了,他们接下来会裁掉Pontiac!"这可能是个赢得Pontiac部门支持的好理由。当然如果有这种可能性,这么说不是不可以。

  你可能还会利用与通用汽车总裁和与其它高层经理的私人关系来为你的立场辩护。也有可能,多年来你树敌不少,他们正好在你身处困窘时落井下石。你需要知道这些人是谁,并想好对付他们的策略。

  组织中的博弈确实很复杂,这也很自然。我们要懂得为什么一些人是盟友,一些人是敌人,为什么要以特定的方式来做一些特定的决定,以及为什么无数外力会作用于本来只应当从服务丝秃凸啥壑盗椒矫胬纯悸堑木霾摺?br/>
  人们通常以自己的利益和原则来行事。当你很清楚自己的利益和目标时,就能清晰地知道如何将其与周围的利益和目标联系起来。当你知道其他人的利益和目标时,就能洞察他们可能的行动和想到自己的回应。

  当两个或更多的人拥有共同愿景时,自然是件好事,但这不太可能也没有必要。找些方法,让别人也能从你的目标中获益,你就发现可以得到更多的盟友和支持者。所以,要培养的关键技能是设身处地为别人着想的艺术以及能用别人的眼光看问题。只有这样,才能真正了解别人行为的动机并采取相应的行动。这里有些原则可采用。

  要有做困难决策的勇气。在生意场上,有时候必须挺身而出,做一些对他人有负面影响的决策,如也许需要解雇一些没有犯错的人。不要回避这类事,要么就干脆利落和坚定不移地去做,要么就根本不做。

  然而纵使处于最糟的情况下,也不要忽视人际关系。为将损害降低到最低,只有不与组织原则相背,当你解雇员工时可以给被解雇的人做些新职介绍。当有人得不到他想要的升职时,你仍然可以承认其价值,并同情他的痛楚。显然,你不能消除所有的负面影响,但总可以做一些正面的补救。

  移情聆听非常重要,坦诚和精确表达你的立场和目的的能力也很重要。必须培养积极沟通的能力,做到清楚、无畏铿锵有力地陈述你的需要和需求。

  锻炼自己使用非判断性的、描述性的语言。"他恨我"是判断性的,因为它是一个结论。"他恨我"的证据是什么?可能有这样的证据—他挑衅你,他对其他人说他恨你,他到高层经理那里打你的小报告—描述这些证据就是描述性的语言。
  试着远离"应该"或"应当"之类的词。让你的声调平静而沉着。保持有效的眼神交流。这些方法是积极沟通的一些基本技巧,虽然不能保证绝对有效,但这么做会有助于相互理解并最终解决问题。为了长远成功,建立良好关系;为了短期胜利,建立共同利益。着重建立共同的利益而非改进关系可以起到短期的效果。在另一方面,重视改进关系而不是建立共同的利益,能起到长期的效果。幸运的是,二者是联系在一起的。建立共同利益体是改进关系的良策,反之亦然。
短期来说利益的契合更有效的理由是人们能够做出与你一样的战术性决策。但是这个方法对建立长期信任的用处不大,因为人人都是为了取得自己的利益。相反,建立在信任和团结之上的关系能够起到两个关键作用:让对手尊重你,又可让敌人对事不对人。

  避免树敌。树敌太多是最糟糕的事,因为组织的内讧可以丑陋无比。相反,最佳的选择是同盟,因为虽然大家可能有不同的目标,如果能够在大方向上相互包容,每个人都可能是赢家。

  有竞争对手在任何组织里都属正常,在很多情况下,这种紧张关系能够产生积极的结果。相反,有敌人会带来风险,而并不太可能产生任何益处。

  但是在生活中树些敌人实在是不可避免,关键的原则是永远不要无故树敌。许多人在生活中不时违反这一原则。一句无心之谈,或者一时无意之举,可能就严重冒犯了某人。

  有时侯在发展盟友的过程中会承袭一些敌人。比如,如果两个部门是竞争对手,支持一个部门就让你变成另一个部门的攻击目标。你必须权衡盟友的价值是否高过树敌的损失。如果结论是否定的,你就不应该卷入战斗,应该靠边站,保持中立。

  建立盟友关系。要建立良好的盟友关系,首先应了解自己的利益和目标,其次要清楚盟友们的利益和目标。

  了解他们的利益而不要在乎他们与你的关系,是一个关键技能。谈判专家Roger Fisher和William Ury认为,要记住的核心是,"对方"是人,有价值观、有感情、有社会背景以及一个人应有的方方面面。在任何关系中都必须记住人性这个基础。

  因为利益和目标很难完全一致,你必须小心仔细地去理解。对某人的信任程度有多高,取决于与你结盟对他的利益有多重要。听起来有点愤世嫉俗,事实并非如此。聪明之士深谙长期友谊是不容浪费的资产的道理。你的信誉价值连城,一旦被毁,特别是由于自己交友不慎而抽身而出所毁,想要修复是非常困难的。

  在处理你和盟友之间利益的时候,以及在与他们打交道的所有事情中,切记要保持诚实和正直。有时侯沉默是金,但一定不要欺骗。

  在采取行动和做出选择的时候,照顾自己的利益意味着同时优先处理盟友的利益和目标。你也许不能满足他们所有的目标,但一定要在言行中表示你对他们利益和目标的承诺。

  当盟友与你自身利益不同但并不冲突时,一定要支持他们的利益,因为从长远来看,你需要盟友以同样的方式来支持你。

  对每个人都以善相待也许值得尝试,但不是每一个人都值得结为盟友。从价值上讲,一位盟友必须能够为联盟做一些有价值的事,让大家更容易达成目标。当有人寻求与你联盟时,应心存感激,也应心存谨慎。人们想与你联盟必定有他们的理由,你就必须知道这些理由是什么。

  总之,盟友是力量之源,价值巨大。你的总体目标应该是扩展盟友和支持者的网络,促成和谐的、有建设性的人际关系。

posted @ 2006-03-31 13:15 高山流水 阅读(130) | 评论 (0)编辑 收藏

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