(2) 为了常规用途而创建一个类时，请采取"经典形式"，并包含对下述元素的定义： equals() hashCode() toString() clone()（implement Cloneable） implement Serializable
 (3) 对于自己创建的每一个类，都考虑置入一个main()，其中包含了用于测试那个类的代码。为使用一个项目中的类，我们没必要删除测试代码。若进行了任何形式的改动，可方便地返回测试。这些代码也可作为如何使用类的一个示例使用。
 (4) 应将方法设计成简要的、功能性单元，用它描述和实现一个不连续的类接口部分。理想情况下，方法应简明扼要。若长度很大，可考虑通过某种方式将其分割成较短的几个方法。这样做也便于类内代码的重复使用（有些时候，方法必须非常大，但它们仍应只做同样的一件事情）。
 (5) 设计一个类时，请设身处地为客户程序员考虑一下（类的使用方法应该是非常明确的）。然后，再设身处地为管理代码的人考虑一下（预计有可能进行哪些形式的修改，想想用什么方法可把它们变得更简单）。
(6) 使类尽可能短小精悍，而且只解决一个特定的问题。下面是对类设计的一些建议： ■一个复杂的开关语句：考虑采用"多形"机制 ■数量众多的方法涉及到类型差别极大的操作：考虑用几个类来分别实现 ■许多成员变量在特征上有很大的差别：考虑使用几个类
 (7) 让一切东西都尽可能地"私有"--private。可使库的某一部分"公共化"（一个方法、类或者一个字段等等），就永远不能把它拿出。若强行拿出，就可能破坏其他人现有的代码，使他们不得不重新编写和设计。若只公布自己必须公布的，就可放心大胆地改变其他任何东西。在多线程环境中，隐私是特别重要的一个因素--只有private字段才能在非同步使用的情况下受到保护。
 (8) 谨惕"巨大对象综合症"。对一些习惯于顺序编程思维、且初涉OOP领域的新手，往往喜欢先写一个顺序执行的程序，再把它嵌入一个或两个巨大的对象里。根据编程原理，对象表达的应该是应用程序的概念，而非应用程序本身。
 (9) 若不得已进行一些不太雅观的编程，至少应该把那些代码置于一个类的内部。
(10) 任何时候只要发现类与类之间结合得非常紧密，就需要考虑是否采用内部类，从而改善编码及维护工作（参见第14章14.1.2小节的"用内部类改进代码"）。
 (11) 尽可能细致地加上注释，并用javadoc注释文档语法生成自己的程序文档。
 (12) 避免使用"魔术数字"，这些数字很难与代码很好地配合。如以后需要修改它，无疑会成为一场噩梦，因为根本不知道"100"到底是指"数组大小"还是"其他全然不同的东西"。所以，我们应创建一个常数，并为其使用具有说服力的描述性名称，并在整个程序中都采用常数标识符。这样可使程序更易理解以及更易维护。
 (13) 涉及构建器和异常的时候，通常希望重新丢弃在构建器中捕获的任何异常--如果它造成了那个对象的创建失败。这样一来，调用者就不会以为那个对象已正确地创建，从而盲目地继续。
 (14) 当客户程序员用完对象以后，若你的类要求进行任何清除工作，可考虑将清除代码置于一个良好定义的方法里，采用类似于cleanup()这样的名字，明确表明自己的用途。除此以外，可在类内放置一个boolean（布尔）标记，指出对象是否已被清除。在类的finalize()方法里，请确定对象已被清除，并已丢弃了从RuntimeException继承的一个类（如果还没有的话），从而指出一个编程错误。在采取象这样的方案之前，请确定finalize()能够在自己的系统中工作（可能需要调用System.runFinalizersonExit(true)，从而确保这一行为）。 (15) 在一个特定的作用域内，若一个对象必须清除（非由垃圾收集机制处理），请采用下述方法：初始化对象；若成功，则立即进入一个含有finally从句的try块，开始清除工作。
 (16) 若在初始化过程中需要覆盖（取消）finalize()，请记住调用super.finalize()（若Object属于我们的直接超类，则无此必要）。在对finalize()进行覆盖的过程中，对super.finalize()的调用应属于最后一个行动，而不应是第一个行动，这样可确保在需要基础类组件的时候它们依然有效。
 (17) 创建大小固定的对象集合时，请将它们传输至一个数组（若准备从一个方法里返回这个集合，更应如此操作）。这样一来，我们就可享受到数组在编译期进行类型检查的好处。此外，为使用它们，数组的接收者也许并不需要将对象"造型"到数组里。
 (18) 尽量使用interfaces，不要使用abstract类。若已知某样东西准备成为一个基础类，那么第一个选择应是将其变成一个interface（接口）。只有在不得不使用方法定义或者成员变量的时候，才需要将其变成一个abstract（抽象）类。接口主要描述了客户希望做什么事情，而一个类则致力于（或允许）具体的实施细节。
 (19) 在构建器内部，只进行那些将对象设为正确状态所需的工作。尽可能地避免调用其他方法，因为那些方法可能被其他人覆盖或取消，从而在构建过程中产生不可预知的结果（参见第7章的详细说明）。
 (20) 对象不应只是简单地容纳一些数据；它们的行为也应得到良好的定义。
 (21) 在现成类的基础上创建新类时，请首先选?quot;新建"或"创作"。只有自己的设计要求必须继承时，才应考虑这方面的问题。若在本来允许新建的场合使用了继承，则整个设计会变得没有必要地复杂。
(22) 用继承及方法覆盖来表示行为间的差异，而用字段表示状态间的区别。一个非常极端的例子是通过对不同类的继承来表示颜色，这是绝对应该避免的：应直接使用一个"颜色"字段。
 (23) 为避免编程时遇到麻烦，请保证在自己类路径指到的任何地方，每个名字都仅对应一个类。否则，编译器可能先找到同名的另一个类，并报告出错消息。若怀疑自己碰到了类路径问题，胧允栽诶嗦肪兜拿恳桓銎鸬悖阉饕幌峦?class文件。
 (24) 在Java 1.1 AWT中使用事件"适配器"时，特别容易碰到一个陷阱。若覆盖了某个适配器方法，同时拼写方法没有特别讲究，最后的结果就是新添加一个方法，而不是覆盖现成方法。然而，由于这样做是完全合法的，所以不会从编译器或运行期系统获得任何出错提示--只不过代码的工作就变得不正常了。
(25) 用合理的设计方案消除"伪功能"。也就是说，假若只需要创建类的一个对象，就不要提前限制自己使用应用程序，并加上一条"只生成其中一个"注释。请考虑将其封装成一个"独生子"的形式。若在主程序里有大量散乱的代码，用于创建自己的对象，请考虑采纳一种创造性的方案，将些代码封装起来。
 (26) 警惕"分析瘫痪"。请记住，无论如何都要提前了解整个项目的状况，再去考察其中的细节。由于把握了全局，可快速认识自己未知的一些因素，防止在考察细节的时候陷入"死逻辑"中。
 (27) 警惕"过早优化"。首先让它运行起来，再考虑变得更快--但只有在自己必须这样做、而且经证实在某部分代码中的确存在一个性能瓶颈的时候，才应进行优化。除非用专门的工具分析瓶颈，否则很有可能是在浪费自己的时间。性能提升的隐含代价是自己的代码变得难于理解，而且难于维护。
 (28) 请记住，阅读代码的时间比写代码的时间多得多。思路清晰的设计可获得易于理解的程序，但注释、细致的解释以及一些示例往往具有不可估量的价值。无论对你自己，还是对后来的人，它们都是相当重要的。如对此仍有怀疑，那么请试想自己试图从联机Java文档里找出有用信息时碰到的挫折，这样或许能将你说服。
 (29) 如认为自己已进行了良好的分析、设计或者实施，那么请稍微更换一下思维角度。试试邀请一些外来人士--并不一定是专家，但可以是来自本公司其他部门的人。请他们用完全新鲜的眼光考察你的工作，看看是否能找出你一度熟视无睹的问题。采取这种方式，往往能在最适合修改的阶段找出一些关键性的问题，避免产品发行后再解决问题而造成的金钱及精力方面的损失。
 (30) 良好的设计能带来最大的回报。简言之，对于一个特定的问题，通常会花较长的时间才能找到一种最恰当的解决方案。但一旦找到了正确的方法，以后的工作就轻松多了，再也不用经历数小时、数天或者数月的痛苦挣扎。我们的努力工作会带来最大的回报（甚至无可估量）。而且由于自己倾注了大量心血，最终获得一个出色的设计方案，成功的快感也是令人心动的。坚持抵制草草完工的诱惑--那样做往往得不偿失

招聘把关九重门

　　作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略，目前在全国各地共有33个装瓶厂，员工2万多名。

　　同时，可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大 中华区总部的上海，有近300名公司员工。

　　谈到企业文化，可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求。员工始终是可口可乐的心脏与灵魂。在过去的一个世纪里，可口可乐员工在工作和生活中追求一种共同的理想和价值观，取得了很大成功。虽然世界和商业环境都在不断变化，但秉承这种企业理念将对可口可乐的成功发展起到至关重要的作用。

　　晨报：您是去年刚刚进入可口可乐公司的，就您个人经历而言，可口可乐公司吸引人的地方在哪里？它对于人才的需求又是怎样的呢？

　　郭明：可口可乐公司积极参与中国经济的发展。在过去的20多年里，可口可乐在中国建立了33个饮料装瓶厂并在业务上连年取得两位数字增长。这样的高增长以及员工在这个瞬息万变的市场中表现出来的适应性给我留下了十分深刻印象。以去年为例，我们公司在中国就取得了接近20%的业务增长，这对于一个求职者来说是个很大的吸引。

　　除装瓶厂以外，就公司部分而言，我们每年的招聘人数不多，可以说是“精益求精”。目前，我们每年的新员工的比例，约占全体员工的10%左右，去年，我们吸纳了50多名新员工。

　　晨报：那今年的招聘计划怎样呢？可口可乐的招聘的范围有哪些？

　　今年的招聘数量会比去年略多，具体数字要看各个部门的业务需要。我们的招聘从来都是面向全国的，去年新招的员工，都是我们从全国各地吸纳来的人才。

　　晨报：可口可乐公司招聘的原则是什么呢？

　　郭明：在中国我们比较注重下列方面：◎正直、诚实◎强烈的成就动机◎决策中的良好判断力◎战略性思考能力◎创新的工作态度◎提升消费者和顾客价值◎适应变化的能力◎责任心◎团队精神在招聘中，我们也会从这些方面来选择人才。

　　晨报：那么，在可口可乐的招聘中，有针对毕业生的项目吗？

　　郭明：真是很巧，对于应届毕业生，我们刚刚启动了一项“战略性人才招募计划”项目，该项目的主要内容就是：从2005年开始，招聘一定数量的应届毕业生。

　　晨报：能具体介绍一下吗？招聘数量、职位以及招聘方式？

　　郭明：从下半年年开始，我们将陆续在全国几个著名高校进行公司介绍，我们的计划是明年招聘10多名的应届毕业生，主要是市场、财务和技术研发等部门。

　　培训考核两结合

　　晨报：员工培训和考核是人力资源的重要工作，在可口可乐的情况又是怎样呢？

　　郭明：我一直坚信，最好的培训，是与工作绩效紧密结合的培训。我们的培训，除常规的培训之外，还有一项比较特别的是“商业道德行为守则培训”，使员工在业务工作中能恪守商业道德准则。而绩效考核也很重要，对于员工而言，它也决定员工个人是否能够得到晋升、加薪，我们的绩效考核包括中期考核和年终考核。

　　晨报：怎样把培训和职业生涯目标相结合呢？

　　郭明：有些年轻人把有房有车当作自己的奋斗目标。“有房有车”可能是对于某种生活方式的追求，但这并不是职业生涯目标。职业生涯目标的内容包含对专业知识与技能的一定要求，和对事业的一种追求，或是对更完美的人格的一种追求。

　　通过培训就是让员工确立明确的职业生涯目标，进而逐步接近自己的奋斗目标。

　　晨报：公司在内部管理上，越来越注重通过对员工的信息公开和充分交流，以使员工认同公司发展方向，从而形成更强的凝聚力，您如何看待公司内部沟通的作用？可口可乐这方面又是怎么做的？特别是如何将沟通计划融入企业整体规划，支持整体组织的目标？

　　郭明：首先要清楚公司整体的战略目标，可口可乐公司每年都提前计划下一年的业务目标与策略，这样在每年1月份的时候，我们就已经很清楚每年的战略目标、业务计划，因为公司业务计划的每一个具体的业务单位，以及每个产品的目标都已经设定了。为了让员工了解这些战略和业务计划以及公司基本的业务方向，人力资源部和公共事务部共同合作来制定实施沟通计划，帮助把公司的信息传递给全体员工。

　　职场箴言

　　郭明博士对于职场新人和年轻的经理人，有着很中肯的建议。在采访过程中，郭博士几次提到对于新人的忠告和对于他们存在问题的想法，于是，我们特地整理了郭博士的一些建议，希望对于职场新人有所帮助。

　　◆了解自己，发现自己的独特优势。

　　求职的准备与求职过程是一个自我了解、自我发现的过程。对自己有一个清楚的认识，有清晰的自我意识以及有全面客观的自我观念，对求职很重要。招聘公司一般会欣赏对自己有全面客观认识的申请者。对那些连自己的优点、缺点全无认识的申请者则不会有信心。

　　对自己优点、缺点的分析也能帮助你制订发挥优势，另辟蹊径，寻找符合自己特点的工作与公司的计划。

　　在求职过程中，最好不要随大流，要争取寻找符合自己特点，发挥自己特长的独特的机会。成功的道路是多样的，成功的道路经常也是独特的。

　　◆尽早确定自己的职业生涯目标。

　　求职难，求事业更难。如果你对自己要追求的事业有一个清楚的认识与确定，求职相对容易。大部分负责招聘的管理人员都有这个经验：现在的年轻人往往有不错的学习成绩，也掌握了一些技能，但很多人一直没想好他们到底要干什么。没有明确的职业生涯目标是年轻人的通病。一个非常清楚自己的职业生涯目标，并开始为实现这个目标采取一系列行动的人，往往会给招聘经理们留下较深刻的印象。

　　◆求职的准备与求职过程不仅是一个自我发现的过程，也是一个自我超越的过程。

　　很多人不太熟悉“自我超越”的观念和实践。“自我超越”是指一个人在意识、态度、情绪、行为和性格中都开始超越过去的固有模式，采取一种新的模式来与其他人和外部世界发生联系。有时这会带来对过去的意识、态度、情绪、行为和性格特点的一种否定和提高。在求职的准备过程中，你开始用外部世界的目光来看你自己，你可能不仅在经历“自我发现”，而且也在进行“自我超越”。

　　“自我超越”不仅仅是“想得和过去不一样”(从不同的角度思考问题)，也不仅仅是“做得和过去不一样”(采取不同的行为方式)，而是“转变成一个不同的人”(完成价值体系、自我观念和人生态度的转变，以一种崭新的个性出现在别人面前)。

　　鼓励员工相互交流各自的见解、顾虑和情绪，确实是一项艰难的工作。为了赢得这个挑战，你必须集中关注三个关键问题：使交流成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视交流；为员工提供同管理层交谈的机会；建立信任的氛围。

　　文中介绍了3M、Unisys和KPMG等著名跨国公司在促进员工交流方面的努力，为中国企业建立畅通的员工交流渠道提供了宝贵的经验。

　　说到组织和员工之间的交流，我们并不缺乏工具。但实际上，这种交流渠道是否畅通？在很多情况下，答案是否定的。组织的管理层可能会经常向员工发布信息，但是员工却很少、甚至不向上级反馈。企业在努力适应今天不断发展的市场环境过程中，缺乏交流可能成为一个大问题。

　　丹佛大学Stephen Erbschloe所作的一项研究表明，他所研究的46家公司之所以面对互联网带来的商业机会行动迟缓，最主要的两个原因就是：交流的贫乏和行政上的混乱。

　　如何能让员工愿意同你交谈？怎样把你的公司变成一架精干、平衡和适应性强的机器？如果你同人力资源专家和人际交流专家讨论这个问题，就能总结出以下三个提高交流水准的必要条件：

　　·使交流成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视交流。

　　·为员工提供同管理层交谈的机会。

　　·建立信任的氛围。没有了信任，员工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意见。在如今精简、重组、合并和收购成为主流的时代，员工们常常害怕说出他们的想法。

　　在你的组织里，如何能有效鼓励双向交流？很简单，向他们表明，你重视他们的意见。Donald Sheppard是一家专长于内部交流战略的咨询公司Sheppard Associates公司的行政总裁，他指出：你需要向员工传递的最重要的信息就是，对任何问题的解决办法，“永远决不会是单向的信息交流，而一直都是交互式的，让所有人都参与讨论。”换句话说，你必须确保员工知道你愿意倾听他们的意见。

　　“鼓励员工向上级的交流，其关键之一是清楚地表达出你希望这种交流、鼓励这种交流。在这种交流出现时，你会重视它、并给予回报，”3M（明尼苏达矿业）公司负责交流变革的经理Barbara Perkins这样说道。在3M，“公司明确期望员工进行跨组织结构交流，新的观点总是受到鼓励，”Perkins说，“这都是努力在公司内保持创新精神的措施的一部分。”

　　重视交流常常需要不同部门的经理采取协作和团队的行动，例如，负责人力资源和内部交流的部门就需要统一步调。根据Unisys电子计算机公司的内部交流顾问Denise Baron的陈述，在Unisys也是同样的情况。

　　“我们人力资源部门的负责人是交流的积极支持者，而且做出了切实的努力，例如同参加交流的人们密切协作，以提高内部交流水平，”她说。由人力资源部门的负责人、公司总经理和参加交流的员工联合组成的阵营，向员工们充分显示了公司对员工交流的重视。

尽力扩充渠道

　　为了有效激励员工参与交流活动，你需要各种不同的正式和非正式交流渠道。正式渠道可能包括提出建议的流程、企业内部网上的论坛或者反馈表格等；非正式渠道可能包括部分职员的开会和其他类型的面对面交谈。“员工们必须了解正式和非正式的所有交流渠道，”Pasley-Stuart人力资源咨询公司的Anne Pasley-Stuart谈道。

　　3M公司的董事会主席兼行政总裁L.D. DeSimone定时在明尼苏达的圣保罗召开会议，这不仅提供了交谈的机会，而且更重要的是提供了聆听的好机会。“他安排会议中大多数的时间用来听取员工的意见、了解员工的思想。”Perkins说。在每次会议的开始，DeSimone总是简明扼要地说明本次会议是“为员工介绍他们可能感兴趣的业务或话题的最新进展情况”， Perkins回忆道。

　　随后，会议展开，议程主要由（员工的）提问和（管理层的）回答构成，讨论主题并非事先设定的，也没有什么规定来限制问题的范围。

　　Perkins根据参加的人数和可以参加的人数之比来衡量员工的关心程度，她说每次人们总是踊跃参加，从会议期间收回的调查表来看，总体来说员工的反应十分积极。“员工对DeSimone抽出时间同他们会面印象深刻，”Perkins分析，“他们欣赏这种方式。而且我认为DeSimone很喜欢这种“公平交换”的论坛，员工也喜欢。”

　　然而，员工通常不愿意直接说出他们的想法。即使在最为开放的企业文化中，总有些员工有了好主意，却由于某种原因难以公开表达出来。

　　在这种情况下，这些员工就可以考虑使用允许他们保持匿名的意见反馈系统，使用可靠的意见箱是另一个选择。而且，现代技术（网络和电子化的交流手段）为此提供了更多的表达途径。

建立信任氛围

　　组织对于员工意见的处理方式，也直接影响到今后能够收到什么类型的反馈信息。如果员工都知道，即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回应，不会有任何记恨，在员工的心中就会产生信任感。但如果出现相反的情况：如果他们的反馈被忽视，或组织的对策只是作作表面文章，要么员工因为说出了自己的看法遭到报复，他们就不再敢于诚实地反馈信息。

　　Baron指出，Unisys的行政总裁Larry Weinbach正是促使该公司企业文化逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。她回忆Weinbach“在就任第二天通过电视向全体员工发表讲话，‘嗨，写信给我，我会回答。我想知道你们都在想些什么。’”从此开始了改变氛围的计划。Weinbach亲自阅读、并坦诚回复每一封收到的电子邮件的消息传开后，他继续收到的反馈信息数量呈指数级增长，几个月内就收到4,000多封电子邮件。

　　“促使员工参与或者鼓励员工反馈的唯一途径就是建立信任的氛围，这样人们才知道自己可以自由地发表意见，而不必担心组织的报复，”Baron说，“建立信任需要较长的时间。我们公司很幸运，有了一位善于打开交流渠道的领导者，他从上任第一天开始就为交流活动设立了清晰的框架。”

　　在KPMG LLP公司，负责交流工作的合伙人兼执行董事Jim Simon注意到同员工面谈时讨论到的一些事项，于是把这些信息通过电子和印刷媒体传递给其他员工。“我们分门别类地整理出员工提出问题的要点，坦诚地回答他们的问题，将回复信息附在每周一次的电子邮件简讯的末尾，”他说。

　　Simon相信，这更能够建立起信任，因为这样将坦诚的回答传递给了更多的听众，而不仅仅是让当场听到的员工了解实情。Peggy Walkush是高科技公司SAIC（互联网内容服务商，主营IC销售业务）负责同持股员工之间关系的董事，她始终坚持直接、诚实的双向交流和对员工反馈信息的开放式回应。“我们发现持股雇员提出了无数问题，他们是在挑战你的能力。你只能为此做好准备，并且要耐心和乐于回答。”

　　但是Walkush同时认为，建立信任的氛围并不等于允许无理取闹或提出不当的要求。“你必须明白底线在哪里，”她说，“我们会说：‘这是我们给你的关于股票价格的信息；你无权察看董事会的决议；那些是你选出来的董事会成员的工作。’你必须十分清楚同员工交流的界限在哪里，哪些事情他们有权过问、哪些无权知晓？”

　　在伊士曼·柯达（Eastman Kodak）公司，主管员工交流的董事Dotty Luebke为信任这一概念增加了新的内容。Luebke常常在重要的交流活动之前、期间及之后，选择部分员工提供反馈意见。她谈到，在其他组织工作的同僚常常十分惊讶，因为柯达员工常常在公司的重大决定正式宣布之前就已经知道了确切消息，并且还被要求提供反馈信息。即使如此，Luebke在这些交流中还从未遇到过员工破坏信任、泄漏机密的情况。“你应该信任你的员工，”她指出，“与你一同工作的人们，同样希望公司能够成功。”

　　怎样才能了解增加交流的努力是否有效？具有讽刺意味的答案是：如果员工们不那么频繁地同你交流，就是一种好迹象。当初Perkins就是这样告诉3M的一位经常同员工进行正式和非正式交流的高级经理的。这位高级经理最近表示：“我打算继续同这些人会晤，直到他们不再有问题可以提出为止。”

　　这正是Unisys的现实情况，现在Larry Weinbach从员工那里收到的电子邮件“已经减少到几乎没有”。在某些组织内，缺乏反馈信息可能是因为管理层不够关心。但是Baron认为（在Unisys）“员工不再一无所知，但他们也不想了解得更多、操心更多的事情。他们知道自己应该站在什么位置，他们也知道公司的发展方向，至于过去他们曾有的问题今后都将得到按部就班的解决。”




摘自Lin Grensing-Pophal所著“员工交流：跟我学”一文，刊登于HR杂志2000年3月号（Vol. 45, No. 3, www.shrm.org/hrmagazine/articles/0300pophal.htm）。由Clearance Center, Inc.公司登记版权。版权所有。朱云译。

作者Lin Grensing-Pophal是商业领域的记者，在人力资源咨询，如员工交流、培训和管理等方面具有丰富的经验。她是 《商业领域人力资源管理》一书的作者，现任Luther Midelfort-Mayo健康系统公司的交流理事。

摘自世界经理人网站

调整不平衡的领导技能

　　二元结合的领导力模式之所以大有用处，是因为它唤起人们去关注隐藏在管理者工作方法之下的个人信仰与感受。管理者由此而获取的自我认知使他们得以站在一个更坚实的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。

　　认识到自身领导技能的不平衡性,要调整领导力的不平衡，第一步就是要让管理者认识到自身领导技能的不平衡。研究表明，高层管理者很难认识到这一点：他们不能准确解读自身领导技能的全面性及其缺失。他们针对自身领导技能的全面性、工作的有效性以及这两者之间的联系所做的自我评级，往往和同事对他的评价差之千里。他的上级、同级和下级针对这些方面对他所做的评级却有一致之处。另外，管理者对自身领导技能的全面性与自身工作的有效性所做的评级事实上也没有任何关系。这样看起来，似乎每个人都看出了管理者领导技能发展的不平衡，并因此导致了工作的无效性，惟独出问题的管理者自己没有意识到。    

　　不管某个管理者对某件事情是做过头了还是做得不够，他都认为这是最恰当的处理方式。因为他做过头的是他擅长的事情，他对此给予了高度重视，并且很难理解好事也会做过头的说法。他少做的是他不重视的事情，他难以发现由此引发的问题。绩效问题不会轻易得到解决，这也不足为怪。

　　克服错觉、偏见、成见、恐惧感如果管理者不够仔细，他们可能自欺欺人地以为，要弥补才艺方面的欠缺只需掌握一门技能。实际上，管理者需要做出切实的自我转变---与错觉、偏见、带有成见的态度或恐惧感做斗争。最简单的转变是认识工作对你提出的要求。理性方面的调整相对简单，感性和行为方面的调整就没那么简单了。    

　　判断一个个人色彩极浓的工作方法是否恰当非常具有挑战性。以某个管理者为例，他十分看重自主权与独立行事，并且在那种方式下工作最出色。然而，他必须认识到，下属的需求可能与他的截然不同，他必须调整自己的工作方式以应对那些需求。

　　如果管理者要加强自己薄弱的一面，他就要克服对自己转变后形象的拘束感或恐惧感，要做到这一点更难。例如，集权型的管理者会担心自己转变之后变软弱了。过度授权型的管理者会担心自己变得无情、粗暴或者一味追逐权力。他们没有注意到与自己目前的领导风格相对的另一种风格的优点所在，而只看到一些最糟糕的极端行为，于是他们退缩了。这些恐惧的感觉直接伤害了他们内心对自我的认知。管理者的技能发展越不平衡，他的思维倾向就越极端化，他所面临的感性挑战就越棘手。

加强锻炼薄弱技能

　　管理者必须少锻炼那些已经过度发达的"肌肉"，而要加紧锻炼那些已经萎缩的"肌肉"。自我转变要求管理者不要太过看重和认同诸如操作能力这样的特殊技能，或诸如意志坚强这类个人品质。在这些被夸大的价值或扭曲的信仰背后，常常隐藏着一些未被承认的需求或恐惧。担心自己担负的责任不够的管理者会担心自己未能给组织增加足够的价值；而抓住每一个机会拼命证明自己的管理者常常无法做到自我减压。但是，针对他们的整体能力或某一他们自认为不足的能力做出的积极反馈，能大大帮助他们减负，前提是他们自己也认同这种反馈。

　　管理者要调和极端的管理风格，关键是学会在运用这些管理方法的时候要极为谨慎。当管理者考虑调整管理方式时，他们往往会担心自己将丧失一直以来十分倚重的能力。其实，他们需要做的只是把管理机制看成一个可以随时调整刻度的刻度盘，而不是一个开关。他们不需要放弃自己的天赋，而是以更强的鉴别力、更高效的方式去利用它。



原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2003年夏季号，麻省理工学院2003年登记版权。由Tribune Media Services International发行，刘艳群译。

Robert E. Kaplan和Robert B.Kaiser都是Kaplan DeVries公司的咨询师。

摘自世界经理人网站(www.cec.globalsources.com)

　　着手培养接班人

　　要想增强你的领导技能，就要主动寻求挑战。"把自己置于全新的环境中，"琼斯建议，"如果你在一个业务部门已经呆了三五年，那就要动一动了。领导了一个成熟企业之后再去领导一个新兴企业。学会了领导业务部门之后再去尝试行政部门的工作。你还必须主动寻求反馈、指导和建议，从而对你的领导风格进行反思，加深对自我的认识。"

　　当领导者逐渐成长并且承担越来越重大的职责时，他们就应着手培养下一代领导者了。然而这一责任虽显而易见却常被忽略，琼斯指出："经理和高管们都认为培养人才是人力资源部门的事，这是不对的。"

　　的确，很多大公司都有正式的培养领导人的计划，但是对于想成长为领导者并且使自己的领导能力得到认可的员工，就不应单单只依赖于这些计划来提拔他们。

　　"你若想留住你的青年才俊，你就要给他们成长与发展的机会，这已成为共识。"康明斯说，"近来大部分公司都开展了某种形式的领导力开发项目，但对这些项目的实际支持程度却各不相同。这些项目确实应该开展，但这还不够。正式的培训项目不一定有效，这种例子不胜枚举。非正式的人才开发也许更加重要。"

　　领导阻力在中层

　　尤西姆注意到，有时候处于组织中低层的人员对于自己被赋予领导作用会感到抵触甚至恼恨。领导是高层人物的事，这种想法也说得过去，毕竟聘用普通员工的目的，不是专门让他们来领导谁的。"确实，你经常听到人们说：那些挣着大钱的高层人物才是领导。这种说法太过片面。按常理，你的职位低，自然你的领导作用就小些，所以你的薪水就低些。但是在我看来，发挥领导作用，人人责无旁贷。"

　　菲尔顿（Robert Felton）是麦肯锡的董事兼西雅图分部的经理，他在研究变革管理方面有丰富的经验。他指出，想要改革以跟上时代的组织，会发现中层经理们不仅不愿意成为推动变革的领导者，反而会极力阻挠变革。这不是出于恶意，而是出于惯性，他们极不情愿改变固有的思考和行为方式。

　　这看起来也许不合常理，但在发现问题和解决问题的时候，高层管理者和一线员工及其直接上司往往是齐心协力，而阻碍纠正错误的绊脚石常常是中间管理层。

　　"问题出在中层。"菲尔顿说，"在我看来，中层经理从两个方向压制了众多的变革举措。CEO们从上到下进行变革，一线员工自下而上进行变革，但都被中层经理们扼杀了。一般而言，中层经理是重大变革的敌人。"

　　菲尔顿指出，要避免这种局面，任何组织都要明白他们的中层经理可分为两种类型。第一种人没有勇气和野心去向上爬，但他们对本职工作有丰富的知识和经验，因而是不可或缺的。第二种人则是雄心勃勃，他们也许有一天会升到高层。

　　这两类经理都是组织中不可缺少的，然而，当变革有可能触及到他们的利益时，他们也会对必要的变革极力阻挠。菲尔顿建议，高层管理人员如果想发起任何变革，就要与认同变革的一线员工结成一种特殊的工作同盟，让他们直接向高层人员而不是中层经理汇报，至少在变革完成之前是这样，甚至一直保持下去。

　　菲尔顿说："你需要在高层人员和一线员工之间创造伙伴关系，并且一线员工需要被授予权力。如果他们为中层经理工作，便永远得不到授权。"永久性减少中间管理层次也会带来收获，通用电气在前CEO杰克·韦尔奇领导下就是这样做的，而且成了著名范例。

　　中层经理们如果能积极参与到变革中去，就为同级和下属们树立了榜样，从而起到了领导作用。这样做也会使得他们更有机会晋升到较高职位。

　　当人们逐渐成长为领导者时，会发现他们的领导方式需要变得更加艺术而不是那么直接。"你应当设法以一个愿景来影响和激发其周围的人们，"琼斯说，"你必须描绘出这一愿景，并且构建组织的文化和价值观。你还必须具有相当艺术的领导技巧，从而确保你的直接下属对于他们自己的部下来说，也是有效率的领导者。这样你就能够超出自己的直接领导圈子，间接地影响到更广的范围。"

　　那么，一个没有或只有很少管理经验的人要成为领导者，到底该怎样迈出第一步呢？"很简单，意志决定行动。"尤西姆说，"你必须下定决心：我要采取行动让事情有所改变，我要提供全新的视点，要让人们为这个公司或组织的愿景感到振奋。说到底，领导力就是个人内心深处的责任感和驱动力。"



原文经许可摘自Why Everyone in an Enterprise Can-and Should-Be a Leader一文，该文刊载于Knowledge@Wharton,http://knowledge.wharton.upenn.edu,December 23,2003，宾夕法尼亚大学沃顿商学院登记版权。许建树译。

　　跳槽对经理人的职业发展而言是一把双刃剑。过于频繁地更换单位或者工作，会不利于专业经验和技能的积累。但是在一些情况下，跳槽却是激发职业发展潜力的良好机会。问题的关键在于如何察觉和抓住跳槽的最佳时机。

　　本文对需要跳槽的原因和征兆进行了分析，强调指出当今社会是一个绝对变动的环境，没有绝对稳定的工作，经理人需要对此做好心理上的调适。寻求最优职业发展的经理人，可以从中得到很多启迪。

　　一个人如果一生中都没有遇到职业的突变，他的人生就不会取得很大成功。

　　相信大多数高级经理人都曾有过痛失工作的经历，其中许多人还不止一次经历过工作的不确定性所带来的痛苦。倒闭、裁员、并购，所有这些不确定性都给组织和个人工作带来剧烈的动荡和巨大的影响。

　　然而，当人们回顾他们事业所经历的过程的时候，绝大多数人都会感激这些变故，因为这些变故为他们的事业发展提供了机会。

　　在现今这个一切都处在变化中的社会，没有绝对稳定的职业或绝对稳定的福利保障。这一观念要时刻在你脑中出现，并要对这种观念持积极而不是消极或抵触态度。

　　如果你认为在现实社会中没有稳定的工作，那就应该从作为临时员工或为自己打工的角度看问题，也就是你应该一直都在寻找新工作。

　　在职业发展方面，你是否真的愿意按部就班，每天做着同样的事情，过着单调枯燥的生活？在一些特定的情况下，你会发现现在所从事的职业让自己极其痛苦，或者感到自己的职业规划一定要有所改变。

　　通常来说会存在一些征兆，显示你的工作需要改变或者你需要面对严重的变故，比如自己厌倦了每天所做的工作，或者在充满敌意的环境中工作，或感觉到你的公司及你的领域没有发展前途，以及一些非工作因素，这些都会促使你跳槽。

厌倦工作

　　厌倦工作的原因十分复杂，而并不仅仅是你偶尔有一天心情不好，或与你的员工、同事和同行的关系十分糟糕，或办公室环境不好。

　　事实上，你是对所做的某一类工作产生厌倦。这种厌倦逐渐升级至影响你的心理健康，其征兆表现为你早上起来不想去上班。有时候，你只要一想到一天所做的事情就感到心情沮丧。对工作强烈的抵触情绪使你无法体验生活的乐趣和成就感。

　　如果这样的反应已经成为你生活的一部分，并已持续一段时间，你就应该考虑在工作上做彻底的改变了。记住，这里所讲的不是难处的同事也不是糟糕的工作环境。你真正关心的是你用来谋生的工作。

敌对的工作环境

　　当你的员工、同事或者同行不断制造麻烦，使你很难甚至不能与他们合作，那么这也许就是你该跳槽的时候了。千万不要由于考虑稳定的因素，就继续呆在目前的工作岗位上。

　　当你做事处处碰壁，工作环境充满敌意，你再三考虑、权衡后，觉得确实已经到了别无选择的时候，那么就必须采取果断的行动，彻底地改变你目前的工作环境。

　　这种情况下，并不是工作本身或工作类型的问题，而是整个工作环境的问题。这种问题包括领导颐指气使、独断专行；你的下属或同事拉帮结派，使你不能在他们的圈子里有效地履行你正常的领导职能，等等。

　　敌对的工作环境就像一个敌对的家庭。没有人能够忍受侮辱、心理或生理上的侵害以及任何形式的威吓，否则他将不能发挥正常的工作能力，而且要承受极大的压力。

　　生命太宝贵了，我们不能在敌意的环境中浪费一寸光阴。记住，你永远都是自己职业生涯的老板和生命的主宰。没有人在乎你做什么或关心你的工作。如果这个工作实在难以忍受，放弃它，重新找一个。

了解公司的发展前途

　　你需要运用自己的分析能力来判断公司是否有前途，因为公司的健康发展和活力应该是你关心的主要方面。当公司面临挑战的时候，你可以根据公司采取的策略和实施的步骤来判断这个公司是否真的有实力。只有公司具备实力，才能保证你的事业有发展前途。

　　要不断地观察公司的健康状况，看看它是否为你提供一个职业发展的好环境。对这个问题，你要时刻留意，而不仅仅是在加入公司之前。

　　你也要时刻留意你所工作的领域，并且评估它现在是否具有生命力和未来的发展前途。你需要经常提问的问题是：在这个领域里，你找到另一份工作的可能性有多大？这个领域是否正面临大量的裁员和重组？你是否可以继续在这个领域里生存和发展？经济收入在将来是否有大幅提高？这些问题都需要你认真考虑。

非工作因素促使跳槽

　　很多经理人整天以工作为伴。在工作中，每天有大量的事情要处理。然而，非常遗憾的是他们失去了生命中极其宝贵的东西，就是事业与生活的平衡。

　　没有什么比你所爱的人的幸福更重要。如果更换工作就能满足你所爱的人的需要，那么，何乐而不为呢？

　　寻求事业、家庭和友谊的平衡。如果工作太忙而没有办法照顾家庭，那就放弃这个工作。否则，你付出的代价比工作更大。

　　跳槽对保持合适的职业发展，通常是十分必要的。评估是否要跳槽的最好方法，是看看你每天的工作，是否让你或你所爱的人身心感到疲惫。不论是来自家庭的外在压力或工作环境本身的压力，如果你确实感到有压力，那就做出相应的决定吧。



本文经出版商Jossey-Bass，Inc.公司（ Wiley公司的一个子公司）许可，摘译自William J. Morin所著Total Career Fitness: A Complete Checkup and Workout Guide一书，Jossey-Bass, Inc.公司2000年登记版权。王艳译。

该书在各大书店（包括网上书店）有售，或者登陆Jossey-Bass公司的网址 www.josseybass.com查询，电话1-800-956-7739。

作者William J. Morin是人力资源咨询行业中世界公认的权威。在过去的25年间，他为“财富500强”的企业制订了众多行之有效的人力资源战略。他为无数经理人提过建议,帮助他们在职业和业务方面进行战略性决策。他著有Silent Sabotage等书。

摘自世界经理人网站(www.cec.globalsources.com)

　１．决心
　　决心是最重要的积极心态。是决心，而不是环境在决定我们的命运。

　　２．企图心
　　企图心，即对达成自己预期目标的成功意愿。要想成功，仅仅希望是不够的。

　　３．主动
　　被动就是将命运交给别人安排，是消极等待机遇降临，一旦机遇不来，他就没办法。凡事都应主动，被动不会有任何收获。

　　４．热情
　　没有人愿意跟一个整天都提不起精神的人打交道，没有哪一个领导愿意去提升一个毫无热情的下属。

　　５．爱心
　　内心深处的爱是你一切行动力的源泉。不愿奉献的人，缺乏爱心的人，就不可能得到别人的支持；失去别人的支持，离失败就不会太远。

　　６．学习
　　信息社会时代的核心竞争力，已经发展为学习力的竞争。信息更新周期已经缩短到不足五年，危机每天都会伴随我们左右。

　　７．自信
　　什么叫信心？信心就是眼睛尚未看见就相信，其最终的回报就是你真正看见了。

　　建立自信的基本方法有三：一是不断地取得成功；二是不断地想象成功；第三是将自己在一个领域取得成功的“卓越圈”运用神经语言的心理技术，移植到你需要信心的新领域中来。

　　８．自律
　　 人人崇尚自由，然而，自由的代价是自律。

　　成功需要很强的自律能力。你是不是能忍受与家人暂时分开，去外地推销产品？这一切，就是你必须“强迫”自己付出的成功代价。

　　９．顽强
　　在我们追求成功的过程中，一定会遇到许多艰难、困苦、挫折与失败。你不打败它们，它们就会打败你。

　　成功有三步曲：第一，敏锐的目光；第二，果敢的行动；第三，持续的毅力。用你敏锐的目光去发现机遇，用你果敢的行动去抓住机遇；用你持续的毅力把机遇变成真正的成功。

　　持续的毅力就是你顽强的意志力。

　　10．坚持
　　假使成功只有一个秘诀的话，请问那会是什么？那应该是坚持！

　　通用汽车曾一度遭受滞销和质劣的批评，Oldsmobile部门因此面临被关闭的危险。关和不关都有各自的站得住的理由。但是，假如你是Oldsmobile的总裁，你会做些什么？你会站在整个公司的高度，来分析是否应该结束你的品牌、你的部门以及你的工作吗？
多数人的自然反应是为自己的部门抗争。你也许叫高级职员进来，指令他们就Oldsmobile的品牌和前景做个研究。但那不会是真正的研究，因为研究意味着不能预设结果。而你们将是"研究为什么Oldsmobile还是一个好品牌"，而不是"研究决定Oldsmobile是否应该保留"。那会是辩护。

　　为赢得支持，你可能指出其它部门可能面临的风险。"如果Oldsmobile不在了，他们接下来会裁掉Pontiac！"这可能是个赢得Pontiac部门支持的好理由。当然如果有这种可能性，这么说不是不可以。

　　你可能还会利用与通用汽车总裁和与其它高层经理的私人关系来为你的立场辩护。也有可能，多年来你树敌不少，他们正好在你身处困窘时落井下石。你需要知道这些人是谁，并想好对付他们的策略。

　　组织中的博弈确实很复杂，这也很自然。我们要懂得为什么一些人是盟友，一些人是敌人，为什么要以特定的方式来做一些特定的决定，以及为什么无数外力会作用于本来只应当从服务丝秃凸啥壑盗椒矫胬纯悸堑木霾摺?br/>
　　人们通常以自己的利益和原则来行事。当你很清楚自己的利益和目标时，就能清晰地知道如何将其与周围的利益和目标联系起来。当你知道其他人的利益和目标时，就能洞察他们可能的行动和想到自己的回应。

　　当两个或更多的人拥有共同愿景时，自然是件好事，但这不太可能也没有必要。找些方法，让别人也能从你的目标中获益，你就发现可以得到更多的盟友和支持者。所以，要培养的关键技能是设身处地为别人着想的艺术以及能用别人的眼光看问题。只有这样，才能真正了解别人行为的动机并采取相应的行动。这里有些原则可采用。

　　要有做困难决策的勇气。在生意场上，有时候必须挺身而出，做一些对他人有负面影响的决策，如也许需要解雇一些没有犯错的人。不要回避这类事，要么就干脆利落和坚定不移地去做，要么就根本不做。

　　然而纵使处于最糟的情况下，也不要忽视人际关系。为将损害降低到最低，只有不与组织原则相背，当你解雇员工时可以给被解雇的人做些新职介绍。当有人得不到他想要的升职时，你仍然可以承认其价值，并同情他的痛楚。显然，你不能消除所有的负面影响，但总可以做一些正面的补救。

　　移情聆听非常重要，坦诚和精确表达你的立场和目的的能力也很重要。必须培养积极沟通的能力，做到清楚、无畏铿锵有力地陈述你的需要和需求。

　　锻炼自己使用非判断性的、描述性的语言。"他恨我"是判断性的，因为它是一个结论。"他恨我"的证据是什么？可能有这样的证据—他挑衅你，他对其他人说他恨你，他到高层经理那里打你的小报告—描述这些证据就是描述性的语言。
　　试着远离"应该"或"应当"之类的词。让你的声调平静而沉着。保持有效的眼神交流。这些方法是积极沟通的一些基本技巧，虽然不能保证绝对有效，但这么做会有助于相互理解并最终解决问题。为了长远成功，建立良好关系；为了短期胜利，建立共同利益。着重建立共同的利益而非改进关系可以起到短期的效果。在另一方面，重视改进关系而不是建立共同的利益，能起到长期的效果。幸运的是，二者是联系在一起的。建立共同利益体是改进关系的良策，反之亦然。
短期来说利益的契合更有效的理由是人们能够做出与你一样的战术性决策。但是这个方法对建立长期信任的用处不大，因为人人都是为了取得自己的利益。相反，建立在信任和团结之上的关系能够起到两个关键作用：让对手尊重你，又可让敌人对事不对人。

　　避免树敌。树敌太多是最糟糕的事，因为组织的内讧可以丑陋无比。相反，最佳的选择是同盟，因为虽然大家可能有不同的目标，如果能够在大方向上相互包容，每个人都可能是赢家。

　　有竞争对手在任何组织里都属正常，在很多情况下，这种紧张关系能够产生积极的结果。相反，有敌人会带来风险，而并不太可能产生任何益处。

　　但是在生活中树些敌人实在是不可避免，关键的原则是永远不要无故树敌。许多人在生活中不时违反这一原则。一句无心之谈，或者一时无意之举，可能就严重冒犯了某人。

　　有时侯在发展盟友的过程中会承袭一些敌人。比如，如果两个部门是竞争对手，支持一个部门就让你变成另一个部门的攻击目标。你必须权衡盟友的价值是否高过树敌的损失。如果结论是否定的，你就不应该卷入战斗，应该靠边站，保持中立。

　　建立盟友关系。要建立良好的盟友关系，首先应了解自己的利益和目标，其次要清楚盟友们的利益和目标。

　　了解他们的利益而不要在乎他们与你的关系，是一个关键技能。谈判专家Roger Fisher和William Ury认为，要记住的核心是，"对方"是人，有价值观、有感情、有社会背景以及一个人应有的方方面面。在任何关系中都必须记住人性这个基础。

　　因为利益和目标很难完全一致，你必须小心仔细地去理解。对某人的信任程度有多高，取决于与你结盟对他的利益有多重要。听起来有点愤世嫉俗，事实并非如此。聪明之士深谙长期友谊是不容浪费的资产的道理。你的信誉价值连城，一旦被毁，特别是由于自己交友不慎而抽身而出所毁，想要修复是非常困难的。

　　在处理你和盟友之间利益的时候，以及在与他们打交道的所有事情中，切记要保持诚实和正直。有时侯沉默是金，但一定不要欺骗。

　　在采取行动和做出选择的时候，照顾自己的利益意味着同时优先处理盟友的利益和目标。你也许不能满足他们所有的目标，但一定要在言行中表示你对他们利益和目标的承诺。

　　当盟友与你自身利益不同但并不冲突时，一定要支持他们的利益，因为从长远来看，你需要盟友以同样的方式来支持你。

　　对每个人都以善相待也许值得尝试，但不是每一个人都值得结为盟友。从价值上讲，一位盟友必须能够为联盟做一些有价值的事，让大家更容易达成目标。当有人寻求与你联盟时，应心存感激，也应心存谨慎。人们想与你联盟必定有他们的理由，你就必须知道这些理由是什么。

　　总之，盟友是力量之源，价值巨大。你的总体目标应该是扩展盟友和支持者的网络，促成和谐的、有建设性的人际关系。

 　　虽然一个称职的领导者必须是一个“万事通”，但一个能力很强的领导者并不一定能管 理好一家企业。有些领导做事，喜欢大小权力一把抓，大小事情统统自己动手，员工只能当 他的助手，造成自己整天忙得像只无头苍蝇。

　　一个领导者，如果任何事都亲自过问，下属也将乐意将问题上交，统统由你去处理。你 可能会为会计改正她的账目差错，而不是退给她自己去改；平时你还自己起草业务方案，而不是交给业务经理去执行。

　　把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作。他们觉得亲自去做 更有把握，当被问及有关这种工作的问题时，他们自信能对答如流。如果一个企业的领导者 总这样大包大揽，下属就没有任何学习成长机会的。

　　美国著名管理学家哈默有一纽约客户就是这种类型。当他在自己的办公室时，除了要与 客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去处理，每天都 忙得不可开交。

　　每次到加州出差，哈默都要约他早上六点三十分钟见面，他必然会提前三个小时起床， 处理公司转来的传真，做完后，再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论，觉得他做得太 多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任 何的责任与风险，像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。

　　而这位顾客说，员工没有办法做得像他一样的好，对此，哈默向他说明两点：

　　“第一，如果你的员工像你这么聪明，做得和你一样好的话，那他就不必当你的员工， 早就当老板了。第二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好呢？”

　　一个人只有一双手，一天即使不睡觉也只有二十几个小时可供使用，况且不可能天天不 睡觉。因此，不可能什么事都自己做，惟有授权属下。当员工做错事情，你必须去分析、去 了解，无论是故意或是疏忽还是不懂。除非是故意做错事，否则不该大声责骂，让他难堪。

　　如果事情已经发生，责备就于事无补，此时员工所需要的，就是领导的体谅与细心的指 导，告诉他该如何去做，如何去解决问题。问题得到解决，不仅员工能进步，长期而言，公 司也能受益，可谓一举两得。

　　如果想要员工成为木桶上一块足够长的木板，首先要做到以下几点：
　　——信任员工，无论他做得多么差劲，你都要相信他努力了，然后鼓励他，让他充满自 信地投入到工作中。

　　人不是生下来就会做事的，做任何事情的能力和技巧都是学来的，犯错误，在所难免。

　　因此，你一定要让员工有学习的机会，细心教导员工，让员工由错误中学习经验，吸取 教训。如果事事躬亲，员工就没有学习的机会了，也不会快速地成长、成熟起来。允许犯错 ，但同时又要提醒他们绝不允许犯同样的错误。

　　——让员工有自主权，好像自己当老板一样，获得尊重与肯定，只有这样，员工才能具 有成就感。

　　身为领导者，你必须明白：请别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他 们机会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。

　　为了激励员工的成长，身为领导，应对他们所提出的建议，有专心倾听的雅量，有开明 的作风接纳意见，以感激的心情接受热诚，使公司充满发展的朝气。

　　——培植有潜力的员工，并委以重任，尤其是应该让他做主产品品种开发和营销方面的 工作。当然，把一项重要的工作授权某个员工后你仍须随时待命，当业务遇到难题，员工解 决不了时，你仍须亲自出马解决。

　　领导者，不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教 导他们。刚开始的学习阶段，难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要不是太大，不会动 摇公司的根本，就把它当作训练费用。你一定要脱身去处理首要的事情，因为它可能关乎整 个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任，并考核他们的表现。当他们妥善地完成工 作时，就要让他们知道自己做得不错。

　　经过一段时间之后，你认为他已有足够的经验与智慧去应付一切事务，就该大胆地授权 给他，让他去做主，去发挥。这样，公司才留得住可用之才，这也是一个公司长久发展的经 营之道。

　　企业的发展壮大不能只光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他 们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导,也要借助他人的智慧 和能力，这是一个企业发展的最佳道路。

二、自我加压

　　准备迎接风险的第二个原则是，你需要促使自己摆脱现有状态。所谓自我加压，就是通过创造"有目的的焦虑"，使自己对现状不满。这种"有目的的焦虑"可以使你警惕风险中潜在的危险与机遇。同时，它还在同等程度上克服自身维持现状的惰性。

　　自我表现方面的压力可以有效地帮助你做好迎接风险的准备。这种自我表现压力的原因之一是渴望证明自己。有人是为了证明给别人看，有人则是为了自己，因此对这种压力的使用方式也是因人而异的。

　　如果你是为了证明给自己看，你就会想："我能做到。"但如果你是为了向他人证明自己的能力，你就会想："我要让他们看看我能够做到。"后一种压力尽管动机并不可取，但是却能起到非常良好的效果。从本质上讲，你之所以甘冒风险只是因为批评者认为你做不到。事实上，促使你采取最为大胆的冒险行动的正是这些批评者。

　　例如，皮克斯动画工作室（Pixar Animation Studios）的创建者之一、公司总裁卡特摩尔（Ed Catmull）发现，激励员工证明自身能力是创新的关键。他说："有很多次，公司的员工向我保证某个计划的可行性时，我总是望着他们说：'我觉得不行。'他们总是情绪激动地与我争辩，努力证明我的判断是错误的。这正是我所需要的效果，我的本意就是让他们放手去做。对他们表示怀疑，再让他们去做，他们就会干劲十足地去证明自己是正确的。"

　　在承担风险方面，最强有力的激励因素就是来自同行的压力。挑战这种压力是一种从众的心理：你希望被群体所接纳，希望成为团队的一份子，并且成为精英骨干中的一员。实际上，正是这种来自同事的压力促使你去尝试那些本来不敢尝试的风险。

　　同样，企业也会通过压力的调节鼓励或遏止冒险行为，工作业绩管理、全方位反馈机制与评估系统是其中的三种主要手段。管理界有一种说法流传甚广："你评估什么，就得到什么。"如果制订了高标准的销售任务，员工就会感到压力而努力提高销售业绩。给经理人员制订严格的员工离职率标准，经理人员会感受到压力而努力留住员工。如果把产品创新创意的数量纳入到员工年度业绩评估系统，他们自然就会感受到创新的动力。

三、利用恐惧心理

　　谈论风险的时候，总难免提及恐惧心理。归根到底，风险与恐惧总是密不可分的。恐惧心理是最佳的风险抑制因素：人人害怕失败，人人害怕失去，人人害怕拒绝，人人害怕出丑，人人害怕未知的因素。

　　但是，人们需要恐惧。恐惧是防范危险的最基本的预警系统。在危险的情况下，恐惧可以使你的精神更集中，反应更迅速，表现更出色，甚至还能提高你对风险的兴奋度和享受度。

　　换句话说，恐惧心理是一种巨大的力量。只要运用得当，就可以把冒险变成一段振奋人心又获益良多的经历。事实上，只有内心充满恐惧的冒险才是最难忘的。因此，每一个打算承担必要风险的人都必须学会利用自己的恐惧心理为自己服务。

　　积极利用自己的恐惧心理，就要利用它巨大的能量来鼓舞自己的精神，激励自己承担并且享受风险的勇气。要达到这个目的，并不是要减轻恐惧的程度，而是要提高被英国心理学家阿普特（Michael Apter）博士称为"保护构架"的强度。阿普特在他的专著《危险边缘》（The Dangerous Edge）中做过一个生动的比喻。书中说："这就像在观看一头关在笼子中的老虎。要体会这种兴奋的心情，老虎与笼子缺一不可。没有笼子的老虎令人恐惧，而没有老虎的笼子又没有意思。要感受到兴奋的心情，就必须既感受到危险，同时又能够感受到我们是受到保护的。"

　　正如阿普特的论断，很多情况既可能使我们兴奋，也可能令我们恐惧，这完全取决于对自身安全的判定。你感觉越安全，化解恐惧的能力就越强。

　　简言之，恐惧并不一定影响风险回报。只要根据风险的危险性相应地提高安全感，兴奋感就会冲淡甚至抵消恐惧感。因此，阿普特的建议是，与其把大老虎换成小老虎（恐惧），不如对笼子（保护构架）进行加固。

　　增强自己的信心与能力，恐惧就能够转化为兴奋。例如，寻求管理层的指导，反复演练，加强自身技能，获取强大的社会支持，你就能够因自信而勇敢起来，从而最大限度地克服恐惧心理的负面影响。保护构架越坚实，你就能够面对越凶猛的老虎，你所获得的乐趣也就越多。

四、克服完美主义

　　冒险活动必然是一个不断失误的过程，而错误恰恰是完美主义者深恶痛绝的。对完美主义者来说，"错误"决不仅仅是"失误"，而是一个反映出个人缺陷的"失败"。这种想法甚至从他们的话语中就可以感受得到。普通人犯了错误之后通常会说："我的计划行不通，所以我决定尝试其他的计划。"而完美主义者则会痛心疾首："我努力实现我的构想，但是彻底失败了。我早该知道这个计划是根本行不通的。我决不会再犯这种错误了！"

　　真正勇敢的冒险者与完美主义者不同，他们把错误看作宝贵的财富，坚信这些失误最终会帮助他们实现自己的目标。曾经有人向爱迪生指出，为了发明白炽灯泡，他已经进行了一万次失败的实验。传说他的回答是："我并没有失败，我已经发现了一万种不能制造出白炽灯泡的方法了。"

　　真正的冒险者深信，不管有多痛苦，必须坦然接受错误。跳水运动员深知，要想更上一层楼，就必须不断提高动作的难度。难度系数越高，完成动作的风险就越大。运动员们知道，要放弃自己擅长的保留动作，尝试难度系数更高的动作，就必须忍受一次次的腹部入水和水花飞溅。

　　同样，如果你有志迎接必要的风险，你最终会全身心投入到冒险行动中去，而各种困难与缺憾也会随之而来。因此，你必须放弃那种不能忍受微小失误的性格，勇敢地面对并接受现实。

　　克服完美主义就是承认自己对结果的控制能力是有限的。如果所有的结果都在掌握之中，所有的错误都可以防患于未然，一切都成为股掌之上的玩物，那也就不成其为风险了。冒险意味着通过不断的尝试不断地接近成功。但是，冒险更意味着不断地与犯错误的可能性做斗争。你的冒险行动可能最后成绩卓著，而作为一名冒险者，你的身上总会有种种并不完美的地方。

　　世界上没有不冒风险的伟人。随便打开一本领袖、商界巨子、英雄人物或者名人巨匠的传记，就会发现每个人的一生中都有一个成败系于一线的关键时刻。因此，迎接必要的风险就等于开启了未来的希望。

晚上，萧泓和一位朋友来到酒吧，准备享受一下紧张工作之后的片刻闲暇。服务员送来了啤酒，萧泓请她倒酒，她回答说：“我不负责倒酒的。”萧泓分别给朋友和自己斟完酒后不禁哑然失笑，他再一次体会到他在工作和职业发展中经常强调的态度的重要性。

　　萧泓是飞利浦电子中国集团人力资源部的人才与组织发展总监，负责公司的内部组织发展、经理人才开发、战略性人才招募、雇主品牌建设、员工培训、以及员工敬业度提升等工作。

　　“这间酒吧目标一定是满足顾客的需要。做一个成功的服务员，一个成功的人，是说你理解这个目标并愿意做更多，即使它不是你的份内工作。”这就是萧泓所强调的积极态度。

成功方程式

实际上，正是积极的态度使萧泓从踏出校门、初涉职场直到现在，在职业发展上越来越理性，形成了“You are as good as your attitude”（你的成就有多大取绝于你的态度）的理念。从最初在美国南加州大学博士毕业后选择做培训工作，到后来任职摩托罗拉大学（中国）战略管理部经理，负责摩托罗拉大学中国地区“领导能力开发”项目，以及接着出任思科系统人力资源部亚太区经理，负责领导力与人力资源发展，他的职业发展可谓相当成功。

　　他在十多年的人力资源工作中发现，正确的态度不但对他自己的职业发展有利，其实是每一个人取得成功的关键。

　　在萧泓看来，一个人的职业发展需要三种素质：知识、技能和态度。知识决定的是一个人能不能进入一个特别的层面，它是一块敲门砖，可以用学历、证书等来说明。技能，特别是管理工作的技能，是令一个人可以在组织里不断的上升，发挥一个团队的力量来实现公司目标的能力。知识加上技能可以平衡地反映一个人的基本能力，而成功的关键就是态度。成功=（知识+技能）×态度－－－这就是他心目中的成功方程式。“态度可以是放大镜，也可以是缩小镜，它最终决定了一个人在组织中有多少机会可以取得事业成功，”他说。

　　他认为，当一个人知识和技巧稍微弱一些的时候，态度好的话可以将他的能力放大。当一个人知识和技巧都很好，态度分很低时，他表现出的分是低的，甚至是负面的，在工作中的最终反映也是负面的。他还认为，正确的态度既体现在主动进取地迎接工作的挑战，也体现在以积极的心态对待工作甚至是逆境。

主动迎接挑战

许多公司都把分配具有挑战性的工作，当作培养人才的手段。所以，一个人要想在公司里取得发展，应该积极主动地接受挑战性的工作。在飞利浦，选拔人主要从四个方面入手：一是安排挑战性的工作；二是看他能否经受困难，不被困难打败，而是在困难中重新崛起；三是辅导他。“我们认为许多有才华的人，他在一生中需要有一对一，或者一对二的机会去接受有经验的人手把手的教，这样提高会很快。”四是持续不断地学习。“不管做什么事，持续不断的学习本身就是一种成功。”

　　“所以，我给员工或希望不断发展的人们提供的建议，就是在这四个方面不断地寻找机会。比如公司空出来职位，你没有做过这个工作，但你认为这是给你的一种挑战，那么能不能不怕失败，主动要求去做这项工作，”萧泓说。

　　他接着说道：“有些人会首先谈条件，但实际上这个挑战本身就是一个机会，如果你能做下来，公司会看到你可以做更困难的工作，会给予奖励。如果不给，你也增加了你的价值，在选择别的公司时就有更多的价值。”

打造积极心态

态度是一种可以忍受失败和困难的能力。一个人在失败的时候，如果能很快地调整自己的心态，面对困难不气馁，那么他的能量指数和自信心都会提高：“我想做事，而且我能做好它！－－－这就是我们需要的态度。” 萧泓指出，很多人喜欢用负面的眼光看事情，比较懈怠，做事比较负面和悲观，不仅影响自己也影响他人。“我见过成功的人士，他们都是非常兴奋的，时刻准备着要为他人的工作做贡献。很多公司，包括我们都认为这样的人是重要的，他们可以为公司创造更多价值。”

　　具体到职业发展，一般来说，一个人升职中落选会非常的愤怒，要不就是自暴自弃。“在这种情况下，我觉得很重要的就是管理自己的能力。人在一生中会遇到许多对手，但到最后你会发现自己需要战胜的只有一个，那就是自己。你的对手是自己，你要做的是控制自己的情绪，为自己做重大判断创造一个理性的环境。”积极心态还包括遇到困难不逃避，而是要为克服困难做好准备。首先分析自己的弱点在哪里，然后针对弱点进行准备。

　　惧怕面对现实

　　在遇到一些棘手问题，有可能威胁到公司的利益时，你必须采取行动。但你该做些什么呢？你已倾尽全力，但看似无法解决的困难还是出现了。这不仅影响到你的商业利益，而且威胁到你自身的判断能力。

　　这时需要出现奇迹。你需要做一些未曾尝试过的事，顺利的时候你或许从来没有考虑过这些事情，但现在你必须这样做。

　　侥幸、浮躁的心态是出现这种困境的原因之一。日常工作中，管理者会逐渐地放弃自己的判断，而乐于听取有经验的专家的意见，这实际上是在逃避他们不愿意触及的现实问题。他们宁愿将问题交给承诺有能力快速、平稳解决问题的其他人，而不是深入了解问题的本质，诸如"问题为什么出现？"或"克服这一难题也许需要多年的努力"。

　　如果你有志成为高效的管理者，你必须不断地思考经营中的现实问题，而不是一相情愿地一味逃避；勇敢面对复杂的问题，而不是急于求成、期待快速解决方案的出现。如果你认真地考虑一下，你能明白处理现实困难本来就是管理者的工作之一。

　　对未来心中没数

　　因无法把握未来而裹足不前的例子俯拾皆是。1967年，瑞士手表制造商在其研究中心发明了电子石英表，然而他们却拒绝了生产这种手表的建议。谁会要一块没有发条的手表呢？但十年之后，这一决策却使瑞士手表的市场占有率从65%下降到了不足10%。出现这一结果的原因在于，日本公司利用瑞士公司的发明，大规模生产、推广了电子表，而瑞士公司最后什么也没有得到。

　　与其它畏惧心理一样，对捉摸不定的未来的恐惧使人们不愿轻易改变现状。对他们来说，虽说目前状况苦不堪言，但未知的将来却可能更加可怕，于是人们宁愿忍受现在的痛苦而不去做什么改变。

　　聪明地冒险是对付这种畏惧的一剂良药。凭借出色的能力，你可以预见哪些问题是可能要发生的，并根据评估做出相应的决策。这时候，你面临的问题将不再是"变化是否会发生？"而是"变化将在哪里发生？"

　　真正的困难在于要理解意外情况随时都有可能出现，并要找出解决的办法。不管你如何拼命地抓着现在，对不确定环境的畏惧都不会有丝毫减少。向未知领域进军未必比呆在原处更加冒险，这一举措有时反而会更加安全。

　　畏惧年老害怕过时

　　年龄增长有可能使人变的迂腐，但迂腐决不是年龄的必然产物。年龄只是一些人逃避当今日趋激烈的竞争环境所找的托词而已。

　　无论你年龄多大、多么德高望重或是社会关系多么广泛，你也必须创造价值才能保住职位，在办公室里露露脸就能领到薪水的时代已经结束。

　　一个人是不是害怕变老，没有一个固定的标准进行鉴别。相当部分的管理者到了退休年龄后，仍能长时间地保持心态健康、进取、充满活力。随着年龄的增长，阅历也将更加丰富。如果你渴望工作、渴望成绩，并希望得到相应的报酬，你是能够做到的。

　　除了担心职位，对年龄的畏惧也会给你的事业带来更多的干扰。这种畏惧源自于个人，将影响你对自身能力的认同和对生命意义的理解。如果这些问题得不到解决，这种畏惧还将渗入到你的事业之中去，并最终产生破坏性的后果。

　　这种担心又是如何妨碍你学习新东西的呢？也许你渴望学习新的东西，实际上，只要你积极尝试就能够做到。做不到，不是因为年龄的缘故，而是因为你的信心不足。允许自己进行尝试，你将在任何领域得到自由。你所要做的只是告诉自己你想要多大的成就。