weitom1982

招聘把关九重门

　　作为一个世界级的品牌，可口可乐在中国采取了“合资装瓶厂”的发展策略，目前在全国各地共有33个装瓶厂，员工2万多名。

　　同时，可口可乐本公司在中国的员工确实“精益求精”，全国只有500多名，作为大 中华区总部的上海，有近300名公司员工。

　　谈到企业文化，可口可乐公司不但致力于生产高质量产品，同时也在全球范围内满足不同人对教育机会及经济发展的渴求。员工始终是可口可乐的心脏与灵魂。在过去的一个世纪里，可口可乐员工在工作和生活中追求一种共同的理想和价值观，取得了很大成功。虽然世界和商业环境都在不断变化，但秉承这种企业理念将对可口可乐的成功发展起到至关重要的作用。

　　晨报：您是去年刚刚进入可口可乐公司的，就您个人经历而言，可口可乐公司吸引人的地方在哪里？它对于人才的需求又是怎样的呢？

　　郭明：可口可乐公司积极参与中国经济的发展。在过去的20多年里，可口可乐在中国建立了33个饮料装瓶厂并在业务上连年取得两位数字增长。这样的高增长以及员工在这个瞬息万变的市场中表现出来的适应性给我留下了十分深刻印象。以去年为例，我们公司在中国就取得了接近20%的业务增长，这对于一个求职者来说是个很大的吸引。

　　除装瓶厂以外，就公司部分而言，我们每年的招聘人数不多，可以说是“精益求精”。目前，我们每年的新员工的比例，约占全体员工的10%左右，去年，我们吸纳了50多名新员工。

　　晨报：那今年的招聘计划怎样呢？可口可乐的招聘的范围有哪些？

　　今年的招聘数量会比去年略多，具体数字要看各个部门的业务需要。我们的招聘从来都是面向全国的，去年新招的员工，都是我们从全国各地吸纳来的人才。

　　晨报：可口可乐公司招聘的原则是什么呢？

　　郭明：在中国我们比较注重下列方面：◎正直、诚实◎强烈的成就动机◎决策中的良好判断力◎战略性思考能力◎创新的工作态度◎提升消费者和顾客价值◎适应变化的能力◎责任心◎团队精神在招聘中，我们也会从这些方面来选择人才。

　　晨报：那么，在可口可乐的招聘中，有针对毕业生的项目吗？

　　郭明：真是很巧，对于应届毕业生，我们刚刚启动了一项“战略性人才招募计划”项目，该项目的主要内容就是：从2005年开始，招聘一定数量的应届毕业生。

　　晨报：能具体介绍一下吗？招聘数量、职位以及招聘方式？

　　郭明：从下半年年开始，我们将陆续在全国几个著名高校进行公司介绍，我们的计划是明年招聘10多名的应届毕业生，主要是市场、财务和技术研发等部门。

　　培训考核两结合

　　晨报：员工培训和考核是人力资源的重要工作，在可口可乐的情况又是怎样呢？

　　郭明：我一直坚信，最好的培训，是与工作绩效紧密结合的培训。我们的培训，除常规的培训之外，还有一项比较特别的是“商业道德行为守则培训”，使员工在业务工作中能恪守商业道德准则。而绩效考核也很重要，对于员工而言，它也决定员工个人是否能够得到晋升、加薪，我们的绩效考核包括中期考核和年终考核。

　　晨报：怎样把培训和职业生涯目标相结合呢？

　　郭明：有些年轻人把有房有车当作自己的奋斗目标。“有房有车”可能是对于某种生活方式的追求，但这并不是职业生涯目标。职业生涯目标的内容包含对专业知识与技能的一定要求，和对事业的一种追求，或是对更完美的人格的一种追求。

　　通过培训就是让员工确立明确的职业生涯目标，进而逐步接近自己的奋斗目标。

　　晨报：公司在内部管理上，越来越注重通过对员工的信息公开和充分交流，以使员工认同公司发展方向，从而形成更强的凝聚力，您如何看待公司内部沟通的作用？可口可乐这方面又是怎么做的？特别是如何将沟通计划融入企业整体规划，支持整体组织的目标？

　　郭明：首先要清楚公司整体的战略目标，可口可乐公司每年都提前计划下一年的业务目标与策略，这样在每年1月份的时候，我们就已经很清楚每年的战略目标、业务计划，因为公司业务计划的每一个具体的业务单位，以及每个产品的目标都已经设定了。为了让员工了解这些战略和业务计划以及公司基本的业务方向，人力资源部和公共事务部共同合作来制定实施沟通计划，帮助把公司的信息传递给全体员工。

　　职场箴言

　　郭明博士对于职场新人和年轻的经理人，有着很中肯的建议。在采访过程中，郭博士几次提到对于新人的忠告和对于他们存在问题的想法，于是，我们特地整理了郭博士的一些建议，希望对于职场新人有所帮助。

　　◆了解自己，发现自己的独特优势。

　　求职的准备与求职过程是一个自我了解、自我发现的过程。对自己有一个清楚的认识，有清晰的自我意识以及有全面客观的自我观念，对求职很重要。招聘公司一般会欣赏对自己有全面客观认识的申请者。对那些连自己的优点、缺点全无认识的申请者则不会有信心。

　　对自己优点、缺点的分析也能帮助你制订发挥优势，另辟蹊径，寻找符合自己特点的工作与公司的计划。

　　在求职过程中，最好不要随大流，要争取寻找符合自己特点，发挥自己特长的独特的机会。成功的道路是多样的，成功的道路经常也是独特的。

　　◆尽早确定自己的职业生涯目标。

　　求职难，求事业更难。如果你对自己要追求的事业有一个清楚的认识与确定，求职相对容易。大部分负责招聘的管理人员都有这个经验：现在的年轻人往往有不错的学习成绩，也掌握了一些技能，但很多人一直没想好他们到底要干什么。没有明确的职业生涯目标是年轻人的通病。一个非常清楚自己的职业生涯目标，并开始为实现这个目标采取一系列行动的人，往往会给招聘经理们留下较深刻的印象。

　　◆求职的准备与求职过程不仅是一个自我发现的过程，也是一个自我超越的过程。

　　很多人不太熟悉“自我超越”的观念和实践。“自我超越”是指一个人在意识、态度、情绪、行为和性格中都开始超越过去的固有模式，采取一种新的模式来与其他人和外部世界发生联系。有时这会带来对过去的意识、态度、情绪、行为和性格特点的一种否定和提高。在求职的准备过程中，你开始用外部世界的目光来看你自己，你可能不仅在经历“自我发现”，而且也在进行“自我超越”。

　　“自我超越”不仅仅是“想得和过去不一样”(从不同的角度思考问题)，也不仅仅是“做得和过去不一样”(采取不同的行为方式)，而是“转变成一个不同的人”(完成价值体系、自我观念和人生态度的转变，以一种崭新的个性出现在别人面前)。

　　鼓励员工相互交流各自的见解、顾虑和情绪，确实是一项艰难的工作。为了赢得这个挑战，你必须集中关注三个关键问题：使交流成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视交流；为员工提供同管理层交谈的机会；建立信任的氛围。

　　文中介绍了3M、Unisys和KPMG等著名跨国公司在促进员工交流方面的努力，为中国企业建立畅通的员工交流渠道提供了宝贵的经验。

　　说到组织和员工之间的交流，我们并不缺乏工具。但实际上，这种交流渠道是否畅通？在很多情况下，答案是否定的。组织的管理层可能会经常向员工发布信息，但是员工却很少、甚至不向上级反馈。企业在努力适应今天不断发展的市场环境过程中，缺乏交流可能成为一个大问题。

　　丹佛大学Stephen Erbschloe所作的一项研究表明，他所研究的46家公司之所以面对互联网带来的商业机会行动迟缓，最主要的两个原因就是：交流的贫乏和行政上的混乱。

　　如何能让员工愿意同你交谈？怎样把你的公司变成一架精干、平衡和适应性强的机器？如果你同人力资源专家和人际交流专家讨论这个问题，就能总结出以下三个提高交流水准的必要条件：

　　·使交流成为你公司里的优先事项，并且让每个员工都知道你重视交流。

　　·为员工提供同管理层交谈的机会。

　　·建立信任的氛围。没有了信任，员工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意见。在如今精简、重组、合并和收购成为主流的时代，员工们常常害怕说出他们的想法。

　　在你的组织里，如何能有效鼓励双向交流？很简单，向他们表明，你重视他们的意见。Donald Sheppard是一家专长于内部交流战略的咨询公司Sheppard Associates公司的行政总裁，他指出：你需要向员工传递的最重要的信息就是，对任何问题的解决办法，“永远决不会是单向的信息交流，而一直都是交互式的，让所有人都参与讨论。”换句话说，你必须确保员工知道你愿意倾听他们的意见。

　　“鼓励员工向上级的交流，其关键之一是清楚地表达出你希望这种交流、鼓励这种交流。在这种交流出现时，你会重视它、并给予回报，”3M（明尼苏达矿业）公司负责交流变革的经理Barbara Perkins这样说道。在3M，“公司明确期望员工进行跨组织结构交流，新的观点总是受到鼓励，”Perkins说，“这都是努力在公司内保持创新精神的措施的一部分。”

　　重视交流常常需要不同部门的经理采取协作和团队的行动，例如，负责人力资源和内部交流的部门就需要统一步调。根据Unisys电子计算机公司的内部交流顾问Denise Baron的陈述，在Unisys也是同样的情况。

　　“我们人力资源部门的负责人是交流的积极支持者，而且做出了切实的努力，例如同参加交流的人们密切协作，以提高内部交流水平，”她说。由人力资源部门的负责人、公司总经理和参加交流的员工联合组成的阵营，向员工们充分显示了公司对员工交流的重视。

尽力扩充渠道

　　为了有效激励员工参与交流活动，你需要各种不同的正式和非正式交流渠道。正式渠道可能包括提出建议的流程、企业内部网上的论坛或者反馈表格等；非正式渠道可能包括部分职员的开会和其他类型的面对面交谈。“员工们必须了解正式和非正式的所有交流渠道，”Pasley-Stuart人力资源咨询公司的Anne Pasley-Stuart谈道。

　　3M公司的董事会主席兼行政总裁L.D. DeSimone定时在明尼苏达的圣保罗召开会议，这不仅提供了交谈的机会，而且更重要的是提供了聆听的好机会。“他安排会议中大多数的时间用来听取员工的意见、了解员工的思想。”Perkins说。在每次会议的开始，DeSimone总是简明扼要地说明本次会议是“为员工介绍他们可能感兴趣的业务或话题的最新进展情况”， Perkins回忆道。

　　随后，会议展开，议程主要由（员工的）提问和（管理层的）回答构成，讨论主题并非事先设定的，也没有什么规定来限制问题的范围。

　　Perkins根据参加的人数和可以参加的人数之比来衡量员工的关心程度，她说每次人们总是踊跃参加，从会议期间收回的调查表来看，总体来说员工的反应十分积极。“员工对DeSimone抽出时间同他们会面印象深刻，”Perkins分析，“他们欣赏这种方式。而且我认为DeSimone很喜欢这种“公平交换”的论坛，员工也喜欢。”

　　然而，员工通常不愿意直接说出他们的想法。即使在最为开放的企业文化中，总有些员工有了好主意，却由于某种原因难以公开表达出来。

　　在这种情况下，这些员工就可以考虑使用允许他们保持匿名的意见反馈系统，使用可靠的意见箱是另一个选择。而且，现代技术（网络和电子化的交流手段）为此提供了更多的表达途径。

建立信任氛围

　　组织对于员工意见的处理方式，也直接影响到今后能够收到什么类型的反馈信息。如果员工都知道，即使最尖刻的评论也能得到积极、诚实的回应，不会有任何记恨，在员工的心中就会产生信任感。但如果出现相反的情况：如果他们的反馈被忽视，或组织的对策只是作作表面文章，要么员工因为说出了自己的看法遭到报复，他们就不再敢于诚实地反馈信息。

　　Baron指出，Unisys的行政总裁Larry Weinbach正是促使该公司企业文化逐步变得充满信任氛围的幕后推动力量。她回忆Weinbach“在就任第二天通过电视向全体员工发表讲话，‘嗨，写信给我，我会回答。我想知道你们都在想些什么。’”从此开始了改变氛围的计划。Weinbach亲自阅读、并坦诚回复每一封收到的电子邮件的消息传开后，他继续收到的反馈信息数量呈指数级增长，几个月内就收到4,000多封电子邮件。

　　“促使员工参与或者鼓励员工反馈的唯一途径就是建立信任的氛围，这样人们才知道自己可以自由地发表意见，而不必担心组织的报复，”Baron说，“建立信任需要较长的时间。我们公司很幸运，有了一位善于打开交流渠道的领导者，他从上任第一天开始就为交流活动设立了清晰的框架。”

　　在KPMG LLP公司，负责交流工作的合伙人兼执行董事Jim Simon注意到同员工面谈时讨论到的一些事项，于是把这些信息通过电子和印刷媒体传递给其他员工。“我们分门别类地整理出员工提出问题的要点，坦诚地回答他们的问题，将回复信息附在每周一次的电子邮件简讯的末尾，”他说。

　　Simon相信，这更能够建立起信任，因为这样将坦诚的回答传递给了更多的听众，而不仅仅是让当场听到的员工了解实情。Peggy Walkush是高科技公司SAIC（互联网内容服务商，主营IC销售业务）负责同持股员工之间关系的董事，她始终坚持直接、诚实的双向交流和对员工反馈信息的开放式回应。“我们发现持股雇员提出了无数问题，他们是在挑战你的能力。你只能为此做好准备，并且要耐心和乐于回答。”

　　但是Walkush同时认为，建立信任的氛围并不等于允许无理取闹或提出不当的要求。“你必须明白底线在哪里，”她说，“我们会说：‘这是我们给你的关于股票价格的信息；你无权察看董事会的决议；那些是你选出来的董事会成员的工作。’你必须十分清楚同员工交流的界限在哪里，哪些事情他们有权过问、哪些无权知晓？”

　　在伊士曼·柯达（Eastman Kodak）公司，主管员工交流的董事Dotty Luebke为信任这一概念增加了新的内容。Luebke常常在重要的交流活动之前、期间及之后，选择部分员工提供反馈意见。她谈到，在其他组织工作的同僚常常十分惊讶，因为柯达员工常常在公司的重大决定正式宣布之前就已经知道了确切消息，并且还被要求提供反馈信息。即使如此，Luebke在这些交流中还从未遇到过员工破坏信任、泄漏机密的情况。“你应该信任你的员工，”她指出，“与你一同工作的人们，同样希望公司能够成功。”

　　怎样才能了解增加交流的努力是否有效？具有讽刺意味的答案是：如果员工们不那么频繁地同你交流，就是一种好迹象。当初Perkins就是这样告诉3M的一位经常同员工进行正式和非正式交流的高级经理的。这位高级经理最近表示：“我打算继续同这些人会晤，直到他们不再有问题可以提出为止。”

　　这正是Unisys的现实情况，现在Larry Weinbach从员工那里收到的电子邮件“已经减少到几乎没有”。在某些组织内，缺乏反馈信息可能是因为管理层不够关心。但是Baron认为（在Unisys）“员工不再一无所知，但他们也不想了解得更多、操心更多的事情。他们知道自己应该站在什么位置，他们也知道公司的发展方向，至于过去他们曾有的问题今后都将得到按部就班的解决。”




摘自Lin Grensing-Pophal所著“员工交流：跟我学”一文，刊登于HR杂志2000年3月号（Vol. 45, No. 3, www.shrm.org/hrmagazine/articles/0300pophal.htm）。由Clearance Center, Inc.公司登记版权。版权所有。朱云译。

作者Lin Grensing-Pophal是商业领域的记者，在人力资源咨询，如员工交流、培训和管理等方面具有丰富的经验。她是 《商业领域人力资源管理》一书的作者，现任Luther Midelfort-Mayo健康系统公司的交流理事。

摘自世界经理人网站

调整不平衡的领导技能

　　二元结合的领导力模式之所以大有用处，是因为它唤起人们去关注隐藏在管理者工作方法之下的个人信仰与感受。管理者由此而获取的自我认知使他们得以站在一个更坚实的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。

　　认识到自身领导技能的不平衡性,要调整领导力的不平衡，第一步就是要让管理者认识到自身领导技能的不平衡。研究表明，高层管理者很难认识到这一点：他们不能准确解读自身领导技能的全面性及其缺失。他们针对自身领导技能的全面性、工作的有效性以及这两者之间的联系所做的自我评级，往往和同事对他的评价差之千里。他的上级、同级和下级针对这些方面对他所做的评级却有一致之处。另外，管理者对自身领导技能的全面性与自身工作的有效性所做的评级事实上也没有任何关系。这样看起来，似乎每个人都看出了管理者领导技能发展的不平衡，并因此导致了工作的无效性，惟独出问题的管理者自己没有意识到。    

　　不管某个管理者对某件事情是做过头了还是做得不够，他都认为这是最恰当的处理方式。因为他做过头的是他擅长的事情，他对此给予了高度重视，并且很难理解好事也会做过头的说法。他少做的是他不重视的事情，他难以发现由此引发的问题。绩效问题不会轻易得到解决，这也不足为怪。

　　克服错觉、偏见、成见、恐惧感如果管理者不够仔细，他们可能自欺欺人地以为，要弥补才艺方面的欠缺只需掌握一门技能。实际上，管理者需要做出切实的自我转变---与错觉、偏见、带有成见的态度或恐惧感做斗争。最简单的转变是认识工作对你提出的要求。理性方面的调整相对简单，感性和行为方面的调整就没那么简单了。    

　　判断一个个人色彩极浓的工作方法是否恰当非常具有挑战性。以某个管理者为例，他十分看重自主权与独立行事，并且在那种方式下工作最出色。然而，他必须认识到，下属的需求可能与他的截然不同，他必须调整自己的工作方式以应对那些需求。

　　如果管理者要加强自己薄弱的一面，他就要克服对自己转变后形象的拘束感或恐惧感，要做到这一点更难。例如，集权型的管理者会担心自己转变之后变软弱了。过度授权型的管理者会担心自己变得无情、粗暴或者一味追逐权力。他们没有注意到与自己目前的领导风格相对的另一种风格的优点所在，而只看到一些最糟糕的极端行为，于是他们退缩了。这些恐惧的感觉直接伤害了他们内心对自我的认知。管理者的技能发展越不平衡，他的思维倾向就越极端化，他所面临的感性挑战就越棘手。

加强锻炼薄弱技能

　　管理者必须少锻炼那些已经过度发达的"肌肉"，而要加紧锻炼那些已经萎缩的"肌肉"。自我转变要求管理者不要太过看重和认同诸如操作能力这样的特殊技能，或诸如意志坚强这类个人品质。在这些被夸大的价值或扭曲的信仰背后，常常隐藏着一些未被承认的需求或恐惧。担心自己担负的责任不够的管理者会担心自己未能给组织增加足够的价值；而抓住每一个机会拼命证明自己的管理者常常无法做到自我减压。但是，针对他们的整体能力或某一他们自认为不足的能力做出的积极反馈，能大大帮助他们减负，前提是他们自己也认同这种反馈。

　　管理者要调和极端的管理风格，关键是学会在运用这些管理方法的时候要极为谨慎。当管理者考虑调整管理方式时，他们往往会担心自己将丧失一直以来十分倚重的能力。其实，他们需要做的只是把管理机制看成一个可以随时调整刻度的刻度盘，而不是一个开关。他们不需要放弃自己的天赋，而是以更强的鉴别力、更高效的方式去利用它。



原文经许可摘自《麻省理工学院斯隆管理评论》2003年夏季号，麻省理工学院2003年登记版权。由Tribune Media Services International发行，刘艳群译。

Robert E. Kaplan和Robert B.Kaiser都是Kaplan DeVries公司的咨询师。

摘自世界经理人网站(www.cec.globalsources.com)

　　着手培养接班人

　　要想增强你的领导技能，就要主动寻求挑战。"把自己置于全新的环境中，"琼斯建议，"如果你在一个业务部门已经呆了三五年，那就要动一动了。领导了一个成熟企业之后再去领导一个新兴企业。学会了领导业务部门之后再去尝试行政部门的工作。你还必须主动寻求反馈、指导和建议，从而对你的领导风格进行反思，加深对自我的认识。"

　　当领导者逐渐成长并且承担越来越重大的职责时，他们就应着手培养下一代领导者了。然而这一责任虽显而易见却常被忽略，琼斯指出："经理和高管们都认为培养人才是人力资源部门的事，这是不对的。"

　　的确，很多大公司都有正式的培养领导人的计划，但是对于想成长为领导者并且使自己的领导能力得到认可的员工，就不应单单只依赖于这些计划来提拔他们。

　　"你若想留住你的青年才俊，你就要给他们成长与发展的机会，这已成为共识。"康明斯说，"近来大部分公司都开展了某种形式的领导力开发项目，但对这些项目的实际支持程度却各不相同。这些项目确实应该开展，但这还不够。正式的培训项目不一定有效，这种例子不胜枚举。非正式的人才开发也许更加重要。"

　　领导阻力在中层

　　尤西姆注意到，有时候处于组织中低层的人员对于自己被赋予领导作用会感到抵触甚至恼恨。领导是高层人物的事，这种想法也说得过去，毕竟聘用普通员工的目的，不是专门让他们来领导谁的。"确实，你经常听到人们说：那些挣着大钱的高层人物才是领导。这种说法太过片面。按常理，你的职位低，自然你的领导作用就小些，所以你的薪水就低些。但是在我看来，发挥领导作用，人人责无旁贷。"

　　菲尔顿（Robert Felton）是麦肯锡的董事兼西雅图分部的经理，他在研究变革管理方面有丰富的经验。他指出，想要改革以跟上时代的组织，会发现中层经理们不仅不愿意成为推动变革的领导者，反而会极力阻挠变革。这不是出于恶意，而是出于惯性，他们极不情愿改变固有的思考和行为方式。

　　这看起来也许不合常理，但在发现问题和解决问题的时候，高层管理者和一线员工及其直接上司往往是齐心协力，而阻碍纠正错误的绊脚石常常是中间管理层。

　　"问题出在中层。"菲尔顿说，"在我看来，中层经理从两个方向压制了众多的变革举措。CEO们从上到下进行变革，一线员工自下而上进行变革，但都被中层经理们扼杀了。一般而言，中层经理是重大变革的敌人。"

　　菲尔顿指出，要避免这种局面，任何组织都要明白他们的中层经理可分为两种类型。第一种人没有勇气和野心去向上爬，但他们对本职工作有丰富的知识和经验，因而是不可或缺的。第二种人则是雄心勃勃，他们也许有一天会升到高层。

　　这两类经理都是组织中不可缺少的，然而，当变革有可能触及到他们的利益时，他们也会对必要的变革极力阻挠。菲尔顿建议，高层管理人员如果想发起任何变革，就要与认同变革的一线员工结成一种特殊的工作同盟，让他们直接向高层人员而不是中层经理汇报，至少在变革完成之前是这样，甚至一直保持下去。

　　菲尔顿说："你需要在高层人员和一线员工之间创造伙伴关系，并且一线员工需要被授予权力。如果他们为中层经理工作，便永远得不到授权。"永久性减少中间管理层次也会带来收获，通用电气在前CEO杰克·韦尔奇领导下就是这样做的，而且成了著名范例。

　　中层经理们如果能积极参与到变革中去，就为同级和下属们树立了榜样，从而起到了领导作用。这样做也会使得他们更有机会晋升到较高职位。

　　当人们逐渐成长为领导者时，会发现他们的领导方式需要变得更加艺术而不是那么直接。"你应当设法以一个愿景来影响和激发其周围的人们，"琼斯说，"你必须描绘出这一愿景，并且构建组织的文化和价值观。你还必须具有相当艺术的领导技巧，从而确保你的直接下属对于他们自己的部下来说，也是有效率的领导者。这样你就能够超出自己的直接领导圈子，间接地影响到更广的范围。"

　　那么，一个没有或只有很少管理经验的人要成为领导者，到底该怎样迈出第一步呢？"很简单，意志决定行动。"尤西姆说，"你必须下定决心：我要采取行动让事情有所改变，我要提供全新的视点，要让人们为这个公司或组织的愿景感到振奋。说到底，领导力就是个人内心深处的责任感和驱动力。"



原文经许可摘自Why Everyone in an Enterprise Can-and Should-Be a Leader一文，该文刊载于Knowledge@Wharton,http://knowledge.wharton.upenn.edu,December 23,2003，宾夕法尼亚大学沃顿商学院登记版权。许建树译。

　　跳槽对经理人的职业发展而言是一把双刃剑。过于频繁地更换单位或者工作，会不利于专业经验和技能的积累。但是在一些情况下，跳槽却是激发职业发展潜力的良好机会。问题的关键在于如何察觉和抓住跳槽的最佳时机。

　　本文对需要跳槽的原因和征兆进行了分析，强调指出当今社会是一个绝对变动的环境，没有绝对稳定的工作，经理人需要对此做好心理上的调适。寻求最优职业发展的经理人，可以从中得到很多启迪。

　　一个人如果一生中都没有遇到职业的突变，他的人生就不会取得很大成功。

　　相信大多数高级经理人都曾有过痛失工作的经历，其中许多人还不止一次经历过工作的不确定性所带来的痛苦。倒闭、裁员、并购，所有这些不确定性都给组织和个人工作带来剧烈的动荡和巨大的影响。

　　然而，当人们回顾他们事业所经历的过程的时候，绝大多数人都会感激这些变故，因为这些变故为他们的事业发展提供了机会。

　　在现今这个一切都处在变化中的社会，没有绝对稳定的职业或绝对稳定的福利保障。这一观念要时刻在你脑中出现，并要对这种观念持积极而不是消极或抵触态度。

　　如果你认为在现实社会中没有稳定的工作，那就应该从作为临时员工或为自己打工的角度看问题，也就是你应该一直都在寻找新工作。

　　在职业发展方面，你是否真的愿意按部就班，每天做着同样的事情，过着单调枯燥的生活？在一些特定的情况下，你会发现现在所从事的职业让自己极其痛苦，或者感到自己的职业规划一定要有所改变。

　　通常来说会存在一些征兆，显示你的工作需要改变或者你需要面对严重的变故，比如自己厌倦了每天所做的工作，或者在充满敌意的环境中工作，或感觉到你的公司及你的领域没有发展前途，以及一些非工作因素，这些都会促使你跳槽。

厌倦工作

　　厌倦工作的原因十分复杂，而并不仅仅是你偶尔有一天心情不好，或与你的员工、同事和同行的关系十分糟糕，或办公室环境不好。

　　事实上，你是对所做的某一类工作产生厌倦。这种厌倦逐渐升级至影响你的心理健康，其征兆表现为你早上起来不想去上班。有时候，你只要一想到一天所做的事情就感到心情沮丧。对工作强烈的抵触情绪使你无法体验生活的乐趣和成就感。

　　如果这样的反应已经成为你生活的一部分，并已持续一段时间，你就应该考虑在工作上做彻底的改变了。记住，这里所讲的不是难处的同事也不是糟糕的工作环境。你真正关心的是你用来谋生的工作。

敌对的工作环境

　　当你的员工、同事或者同行不断制造麻烦，使你很难甚至不能与他们合作，那么这也许就是你该跳槽的时候了。千万不要由于考虑稳定的因素，就继续呆在目前的工作岗位上。

　　当你做事处处碰壁，工作环境充满敌意，你再三考虑、权衡后，觉得确实已经到了别无选择的时候，那么就必须采取果断的行动，彻底地改变你目前的工作环境。

　　这种情况下，并不是工作本身或工作类型的问题，而是整个工作环境的问题。这种问题包括领导颐指气使、独断专行；你的下属或同事拉帮结派，使你不能在他们的圈子里有效地履行你正常的领导职能，等等。

　　敌对的工作环境就像一个敌对的家庭。没有人能够忍受侮辱、心理或生理上的侵害以及任何形式的威吓，否则他将不能发挥正常的工作能力，而且要承受极大的压力。

　　生命太宝贵了，我们不能在敌意的环境中浪费一寸光阴。记住，你永远都是自己职业生涯的老板和生命的主宰。没有人在乎你做什么或关心你的工作。如果这个工作实在难以忍受，放弃它，重新找一个。

了解公司的发展前途

　　你需要运用自己的分析能力来判断公司是否有前途，因为公司的健康发展和活力应该是你关心的主要方面。当公司面临挑战的时候，你可以根据公司采取的策略和实施的步骤来判断这个公司是否真的有实力。只有公司具备实力，才能保证你的事业有发展前途。

　　要不断地观察公司的健康状况，看看它是否为你提供一个职业发展的好环境。对这个问题，你要时刻留意，而不仅仅是在加入公司之前。

　　你也要时刻留意你所工作的领域，并且评估它现在是否具有生命力和未来的发展前途。你需要经常提问的问题是：在这个领域里，你找到另一份工作的可能性有多大？这个领域是否正面临大量的裁员和重组？你是否可以继续在这个领域里生存和发展？经济收入在将来是否有大幅提高？这些问题都需要你认真考虑。

非工作因素促使跳槽

　　很多经理人整天以工作为伴。在工作中，每天有大量的事情要处理。然而，非常遗憾的是他们失去了生命中极其宝贵的东西，就是事业与生活的平衡。

　　没有什么比你所爱的人的幸福更重要。如果更换工作就能满足你所爱的人的需要，那么，何乐而不为呢？

　　寻求事业、家庭和友谊的平衡。如果工作太忙而没有办法照顾家庭，那就放弃这个工作。否则，你付出的代价比工作更大。

　　跳槽对保持合适的职业发展，通常是十分必要的。评估是否要跳槽的最好方法，是看看你每天的工作，是否让你或你所爱的人身心感到疲惫。不论是来自家庭的外在压力或工作环境本身的压力，如果你确实感到有压力，那就做出相应的决定吧。



本文经出版商Jossey-Bass，Inc.公司（ Wiley公司的一个子公司）许可，摘译自William J. Morin所著Total Career Fitness: A Complete Checkup and Workout Guide一书，Jossey-Bass, Inc.公司2000年登记版权。王艳译。

该书在各大书店（包括网上书店）有售，或者登陆Jossey-Bass公司的网址 www.josseybass.com查询，电话1-800-956-7739。

作者William J. Morin是人力资源咨询行业中世界公认的权威。在过去的25年间，他为“财富500强”的企业制订了众多行之有效的人力资源战略。他为无数经理人提过建议,帮助他们在职业和业务方面进行战略性决策。他著有Silent Sabotage等书。

摘自世界经理人网站(www.cec.globalsources.com)