6月25日，接受了媒体关于IT运维管理专题和采访，我建议把这次采访内容的主题定为“实施IT运维管理 循序渐进”。
    为什么这么说， 可以根据针对企业IT管理的一项调查中看到：企业在IT运营过程中遇到的问题，80%是由管理导致的。对企业IT部门出现的问题通过管理的手段加以解决，是身为IT管理最佳实践的ITIL受到推崇的原因之一。
    就是说国内90%的企业做ITIL（信息技术基础架构库）从企业价值来看基本是失败的。很多企业都是花了冤枉钱，最后效果并不好。
    在中国，通过对企业IT部门的服务进行有效的管理，让IT部门提高工作效率，遏制不断攀升的IT投入，成为了中国企业思考IT部门发展变革的头等大事。然而，尽管ITIL在国外拥有着良好的市场口碑和成熟的案例，但是对于现如今的中国企业来说，对国外成功经验的简单移植却不一定确保自己成功。
    那么，目前，国内IT服务管理的市场状况到底如何？企业在实施IT服务管理遇到了什么样的困难使得失败率如此之高？企业如何才能成功实施IT服务管理？
    以下是我跟记者的对话：
    记者：在IT服务管理方面有许多概念，ITSM（IT服务管理）、BSM（业务服务管理）、ITIL，您能给我们解释下这些概念有些什么区别吗？
   老孙：在这三个概念中，ITIL是最大的，它是国际标准。ITIL最初是为提高英国政府部门IT服务质量而开发的。虽然说现在IT发展迅速，但最重要的是一直是严重依赖于人的经验。ITIL的核心思想就是把经验做成流程，把其规范化。因为企业的IT会越来越大，不可能用一个人来管理。这是ITIL是产生的初衷。
    ITSM是ITIL的简化版，ITSM是ITIL内部的一部分，把ITIL进一步细化，ITSM是一个方法论。ITSM不仅适用与IT部门，也适合服务部门，ITSM的目的是通过规范化和标准化达到IT管理的简单化。它根据需要结合企业的实际做了十大流程：服务支持由事件管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理5个流程及服务职能，以及服务提供由服务级别管理、IT服务财务管理、IT服务持续性管理、可用性管理和能力管理5个服务管理流程组成。
    BSM是更高层的概念，不仅仅要规范化和流程化。流程是针对IT管理部门的，通过把内部人员进行整合，目的是为了提高IT管理效率。IT是为业务协同提供支撑， IT部门的人需要与业务系统的人对接，让业务系统的人跟IT部门有共同语言。BSM就是通过透明化的方式，为IT部门和业务部门建立一个共同关联的平台进行交互。就像马路上的电子屏幕一样，用绿色和红色表示畅通和拥堵。
    记者：请您点评一下目前国内ITSM、BSM市场的现状？
   老孙：国内ITSM、BSM还在建设初期，处于引进概念、消化概念的阶段。在国内市场上，ITSM能做成功寥若星辰，成功的典型就是电信。而BSM在国内还处于理论探讨期，从IT运营的角度来看，BSM是推动IT与业务融合、实现及改善公司IT管理和治理的最佳实践之一。
    记者：您觉得国内企业对ITSM、BSM的需求是怎样的？
    老孙：国内企业在ITIL建设方面有一个不好的现状。国内很多大、中型企业确实需要ITIL、BSM的，但是很多企业是为了达标才做这个建设的。因为像ISO9000、ISO20000等等这样的标准都是要求有ITIL的。企业的目标是提升业务价值，所有工作都是围绕这个目标开展，他们不是为了用起来，不是为了让IT管理层次提高，这个现状是不好的。
    记者：对于企业该如何选择合适自己的ITSM或者BSM解决方案，您有些什么建议？
   老孙：我认为企业不应该急功近利。做IT服务管理的时候，北塔软件一直强调一点：首先把“物”管好。“物”就是底层平台、IT的组成元素。这是国内企业和国外不同的一点。国外厂商认为专业的人做专业的事，比如路由器、交换机、服务器等是应该管的好，但在国内还没解决好这个问题。国内很多企业的底层没有维护好：网络经常出问题、隔三岔五有病毒、有些地方结构设计不合理、服务器业务占用资源分不清楚••••••这些情况都没办法解决好，在上层建IT管理就是天方夜谭了。越大型企业越会碰到这种问题，而他们又急功近利。
    所以，在建设IT服务管理的时候，我建议：
    1、基础设施管理好——最起码出问题能解决，平时能够监控；然后才可能去做服务流程管理。
    2、ITSM、BSM是要分批建设的——首先要建立一个统一的管理平台把IT的元素纳入一个平台上管理；管理之后，在这个平台上形成协同管理；在这个基础上面实行流程化管理；对业务系统，可以在这个平台上进行业务模型搭建，来实现BSM。这个过程不是一蹴而就的。国外实施一个ITIL一般都要十多年，国内最起码也需要三到五年时间。如果指望半年时间把ITIL做好，最后出来的效果可能就是IT部门的办公自动化系统——OA。
    那企业如何选择BSM系统呢？
    首先要看企业规模大小，ITIL的投资是很大的，并不是每一个企业都要选择IT服务管理；
    第二个看IT应用与生产的紧密联系程度，IT应用在企业所占的地位是怎样的。
    最主要的还是IT应用与生产的紧密联系程度，如果这个联系程度非常高，企业可以考虑做IT服务管理。
    记者：企业在实施IT服务管理、BSM过程中，会遇到些什么困难？
    老孙：总结了三个方面的困难：
    1、 领导的重视程度——搭建BSM系统，需要业务部门的人员配合，而业务部门的人一般比IT部门的人更强势，他们是不愿意跟IT部门的人讨论的，这时候需要企业领导来做这个润滑剂。
    2、 企业要有明确的建设目标——要有一个整体的战略规划，比如哪几个业务系统是需要做的，这些业务系统会涉及到哪些层面等。
    3、 建设BSM系统是一个长期的过程，不单单是一件产品——BSM一定是跟企业的具体业务相结合的，需要根据企业的内部情况进行定制，每个业务都是不一样的，不可能买一个产品就能把BSM建设好，也不可能用户自己买一个产品就能把平台搭建好。
    记者：作为一个专业的IT服务管理解决方案提供商，北塔软件对企业如何实施BSM，有些什么建议？企业实施BSM应该分几步走？
    老孙：对此，北塔软件的建议是：
    1、 首先，是企业的IT基础平台要搭建好，这包括对企业的网络管理、IT基础架构管理等内容的完善；
    2、 BSM建设中，要根据企业的需求和现状围绕目标做定制，提供完整的实施方案。北塔软件一直在强调“落地”，要落到实处。即是要符合用户使用习惯、让用户能够真正用得起来的系统，这个系统是和业务紧密结合的，它不是简单的一个产品，而是一套综合、全面的管理平台，集全面综合、层次化管理、智能联动及立体呈现等综合体。
    记者：企业的CIO需要关注哪些方面，来保证IT服务管理的成功实施呢？
    老孙：CIO要有长远的眼光，不能指望花几个月的时间就把一套ITIL实施完。要用发展的眼光看待这件事情，有大思路，要建成一个怎样的系统，然后分批走，分步实施。在实施中，CIO需要关注两个方面：
    1、 整合——关注厂商能否把所有的IT元素纳入到一个平台上进行管理，这是基础。
    2、 吻合——关注厂商提供的解决方案能不能与自己企业实际业务情况相吻合，是不是提供了自己所关注的某些东西，厂商是如何提供的。不要只去关注厂商所说的理论知识，不要脱离企业的具体业务去理解解决方案。
    记者：作为IT服务管理解决方案的提供商，北塔软件怎样帮助企业做好管理？如何帮助企业顺利实施BSM？
    老孙：北塔软件主要做两件事情：
    1、 搭建基础平台——我们会为企业提建议，怎么把基础平台整合成一个完整的平台；
   
    2、 分析业务——业务是如何组成的、每个业务的关键点在哪。
    记者：金融危机下，许多企业会压缩IT服务开支，你如何看待这种度过经济危机的方式？对于度过经济危机，您有怎样的建议？
    老孙：每个行业都受影响，但我认为IT行业是受影响最小的。为什么会有这种情况？因为信息会推动知识，而知识的推动和创新促进信息技术的发展，信息技术的不断应用和发展将会提高企业的效率，因而使企业壮大。越是在金融危机情况下，企业越会加大在IT方面的投入。在金融危机下，很多企业会缩减开支，而这部分开支的来源在于IT建设，企业的大部分都是自动化，不需要再去支出。
    金融危机下，很多人都认为IT服务开支会缩减，但是真正有生命力的企业在这个方面会加大，而不是缩减。这是我们所看到的现象。
    记者：您能够预测下IT服务和业务服务管理未来的发展情况。这样的市场能给国内的IT服务企业带来多大的商机？
    老孙：商机是无限的。北塔软件从98年开始做IT服务管理，01年正式为用户提供IT运维管理产品，直到04年后，市场才开始欣欣向荣。这两年随着IT管理深入到业务，用户为管理好业务进行再次探索。业务服务管理市场是非常大的，因为涉及到业务，用户是很愿意投入的。
    IDC有一个报告指出：中国的IT管理市场将于30%左右增长率保持高速增长，我甚至认为30%都是比较低的，管理软件这块可能是50%的增长。实施IT运维管理决不可能坐着火箭跳跃前进的，而是需要一步一个脚印，踏踏踏实实地从底层IT基础架框开始循序渐进。