CIO老胡和著名民营企业家钱老板私交甚好，两人半年多没见了。这天，钱老板找到老胡，一见面就迫不及待地对老胡说：“半年前，我遇到一位电脑高手，名牌大学计算机专业的高材生，我就把公司信息化重任交给他。这小子倒是挺敢干，初生牛犊不怕虎。刚来没多久，就买回来一堆最先进的设备，还让公司业务部门把业务都搬到电脑上。可结果呢？搞得销售收入直线下滑，员工大幅度流失，红红火火的公司被他搞得岌岌可危！”         老胡所在的公司以前是一家普通的中型企业，通过信息化卓有成效地提升了业务能力和行业地位，现在已是远近闻名的企业了。作为信息化负责人，他也成为圈内小有名气的CIO，向他请教信息化“疑难杂症”的人自然不少。刚刚经历了企业信息化“动荡”的钱老板觉得于公于私都应该来请教一下老胡。         老胡给钱老板倒了一杯水，慢条斯理地说：“你这是犯了任命CIO的经典错误了。你为什么要搞信息化？应该是为了给公司创造价值、提高核心竞争力，从而更好地实施商业战略、实现商业目标吧。可这位电脑高手，他懂你们企业的业务吗？他知道怎样用IT帮助你达到目标吗？要知道，IT对于你而言，是工具、是手段，而他很可能把IT当作目的和梦想啊。”         看到钱老板对自己所犯错误还有些茫然，老胡解释道：“这就好比你为了更有效率地收割地里的庄稼，却请来一位刀具玩家去买镰刀。由于对如何收割水稻一无所知，他买来的可能是功能极多但一无用处的瑞士军刀，也可能是锋利无比却无法割稻的藏刀，甚至是在你那一亩三分地根本施展不开的康拜因。最后呢，他疲惫不堪却不知道问题出在哪里。这种醉心于技术、为了信息化而信息化，却无力帮助企业提升业务能力的CIO对你而言，毫无益处。”         “企业的CIO决不应该只是电脑高手，更不能是黑客型的技术迷。他一定要具备使用业务语言与业务部门进行沟通的能力，就连他手下的一线技术人员也不能只懂电脑，而对业务一无所知。”         这一番话引得钱老板连连点头，“是啊，我也发现我请来了一位技术迷，但他对业务却一无所知。所以，我赶紧辞了那位电脑高手，亲自抓起了信息化，亲临一线，总算拯救了公司的厄运。”         老胡说：“没有理想的CIO人选时，你亲自出任最合适了。因为没有人比你更理解企业目标和战略了，你最清楚利用信息化该做什么。事实上，很多优秀CIO都是董事长或总经理兼任的。不过，尽管信息化是‘一把手工程’，但你的精力毕竟有限……”         话到此处，钱老板颇为认同，估计“救火”没少占用他的精力。老胡接着说：“更重要的是，恕我直言，你不懂IT、不了解技术现状和趋势，让你去买镰刀，也许会买回早已淘汰的古董，或者买回来国外最好的材料制成的先进工具，却发现根本不适合你那块田。”         钱老板满脸困惑地请教老胡：“照你说，CIO该由谁来当？”         老胡略显得意地笑了笑，说：“一般情况下，你可以任命像我这样的人当CIO——我是计算机专业毕业的，可我也很熟悉公司的业务。任用IT背景并且熟悉业务的人当CIO是个不错的选择。”老胡的话锋一转，说：“不过，这不是最优的选择。你要是能找到业务出身但熟悉IT的人做CIO，最好不过了。但这种CIO可遇而不可求，因为对业务人员来说，只有痴迷IT才可能想去掌握它。我有个朋友原本是公司物流部门的负责人，他几乎担任过所有重要业务部门的领导。他喜欢动脑子，尤其喜欢鼓捣电脑。他被公司任命为信息中心主任后，由于精通业务，深知企业真正需要的IT应用是什么，上任不到1年，就用IT系统改造了企业的业务模式，使业务快速飙升。不久之后，这位老兄取代他的上司，坐到了集团公司副总的职位上，除了信息化，还分管很多重要业务。如今，他是企业里实权在握的‘红人儿’。看这势头，升任CEO是指日可待了。”         对信息化又向往又害怕的钱老板这次是下定决心要向老胡虚心请教，他接着问：“那我该从哪里找到合适的CIO？”老胡也是知无不言：“CIO应该以内部提拔为主，最好不要‘空降兵’。道理很简单，信息化涉及企业的方方面面，‘空降兵’很难迅速摸清其中的门道。”         钱老板看着老胡，欲言又止地问道：“我听说，好多企业根本不设CIO，你说我究竟该不该设CIO一职呢？”显然，电脑高手的一番折腾让钱老板对CIO心存疑虑。         钱老板对CIO的质疑，让老胡有些气恼，他声音提高了一些说：“CIO的职责决不是替员工修电脑，也不是只管管IT部门，他其实是企业中分管信息化建设的最高管理者。我觉得，根本不存在该不该设CIO的问题，你必须得有一位CIO！”         钱老板继续追问：“那你说，CIO究竟该处于一个什么位置？”         老胡看出了钱老板的诚恳，向他建议道：“首先，你不能过于吹棒CIO。有些企业老总急于倚重IT，因此把CIO夸成‘一朵花’，这对CIO的工作会极为不利，因为信息化通常会带来变革，变革总会遇到阻力。如果你让CIO过于显山露水，会使他面前的障碍更加难以克服，所谓‘木秀于林，风必摧之’。”         “但是，你也得赋予CIO应有的权力，让他能够参与企业决策。服从和服务于业务需要的IT应该能成为企业的核心工具和手段，因此CIO唯有把技术与业务紧密结合，才能够提高生产率、创造竞争优势、实现企业战略。如果CIO身处决策层之外，就不可能发挥这样的关键作用，也就不是真正意义上的CIO了。可以说，在信息化上，CIO应该是企业的灵魂和精神领袖。”         看到钱老板认真思索的神情，老胡心想：“但愿我的话和失败的教训能让他找到合适的CIO人选。”

早上，CIO老胡刚在办公室坐下，销售总监老夏就气急败坏地冲进来，对着他嚷嚷：“我们部门的骨干已经走了俩人，还有几个在蠢蠢欲动。这都是你那该死的CRM干的好事！离了这些销售骨干，你替我背Quarter（销售定额）呀？！”         老胡平静地看着对方，一言不发，让其尽情宣泄心中的不满。他在夏总监来之前，已经知道了这一情况。         文质彬彬的老胡看起来书生气十足，经历却十分丰富：他做过多年的IT经理，又曾主动请缨在各业务部门挂职锻炼过，无论是IT还是公司业务，他都拿得起、放得下。这也正是CEO老王相中他当CIO的原因。对于老夏负责的销售业务，老胡并不陌生，他了解公司的销售情况，也十分清楚销售人员流失的根本原因——CRM系统使销售管理更加透明，影响到一些人的灰色收入。         老胡盯着销售总监老夏愤怒的脸，一丝不屑和厌恶掠过心头。他不是不知道老夏的“小九九”。这老夏确实是个能人，为公司营收的快速增长立下了汗马功劳。但是这两年，他的销售部门几乎变成了独立王国，部门的小金库和Sales的灰色收入早已是公开的秘密。他自恃是公司的功臣，觉得公司奈何不了他，却没想到这次CEO决定上马的CRM系统将他的独立王国“削藩”了。老胡清楚此番老夏拉下脸堂而皇之地指责CRM，背后真实的理由其实是上不得台面的。         在实施CRM系统前，老胡已经对系统外的人际环境和可能对业务的“影响”进行了充分的论证。这次夏总监的“地震”多少在他的意料之中。         老胡这种超越业务和IT、跨越部门界限，站在企业整体角度考虑问题的习惯不是一天形成的。他也是经过艰苦磨练，才克服了初任CIO时的过于追究细节的毛病。记得刚上任CIO时，由于项目压力大、又总惦着点上“三把火”，老胡整天加班加点，常常泡在机房，或者“赖”在业务现场。每次，CEO老王在这些场合碰见他，都会把他拽出来，告诉他：“你既然已经是船长了，就不能像水手那样洗甲板，这样你会只见树木不见森林，事到临头才发现欠缺通盘考虑。”         面对老夏的指责，老胡心中的波澜从他平静如水的脸上一点都看不出来。多年CIO的职业历练，让他深深领悟到CIO比其他管理者更需要精通“驭人术”：他既要获得CEO、董事长等上层管理者的支持，又要“笼络”个性迥异的下属，还必须“摆平”外部背景不同的各路IT供应商；更重要的他还得经常进行跨部门的沟通，从同一级别管理者到各部门的中层经理、基层员工，他几乎都要打到交道。结合“实战”他悟出了一整套可操作的行动指南，练就了平衡矛盾、权衡利弊的本领。         老胡知道必须设法“驾驭”面前的夏总监，否则CRM系统可能会“夭折”。但他不能求助于CEO，尽管老王对他很器重，对他的工作也很支持，但是一时之间恐怕也“降服”不了老夏。老王批准上马CRM时，老夏曾横刀立马地坚决反对过，此时如果通过老王的“高压”措施来解决问题，只怕会使事情更加复杂。         老胡和颜悦色地与老夏“哈哈”了一番，终于把他哄走了。而后，他起身去找CFO老蔡。这几年，老胡和老蔡之间的争论时时出现。CFO老蔡上任伊始，就与老胡有过“过节”，他竟然否决了CEO老王已经批准的IT预算，原因是老蔡觉得老胡瞎花钱，而老胡则觉得他不懂得信息化对当今企业营运的重要性。老蔡坚持认为IT是企业的成本中心，老胡很想证明IT也是公司的一种核心能力，但他发现自己缺乏足够的财务知识，没办法用财务术语来解释IT的价值、用财务语言来论证IT投资的收益。         在与老蔡的争吵中他认识到，他这个CIO应该会“算账”，学会从投资角度去看待IT投入，只有这样他才能帮助公司实现IT投资价值。虽然老蔡后来批准了他曾否决的预算，但他和老胡还是免不了为了IT投资收益率争论。其实，争论也是一种沟通，老胡与老蔡之间竟然通过争论建立了一种奇怪的友谊——见面时握手言欢少，私下里却惺惺相惜。这不，遇到难题的老胡向老蔡求助来了。         老胡从财务总监的办公室离开时，心中已经豁然开朗，老蔡告诉他由于CRM系统提高了公司的销售收入、保障了股东权益，还把销售部员工的灰色收入转化为合法薪酬，同时打击了中饱私囊的个别人，得到了董事会的一致认可。销售总监老夏只有从公司整体利益出发，服从CRM带来的改变，否则……

对于这次项目总结会，CIO老胡事先是有思想准备的：虽然项目总体目标基本达到，但是进度一拖再拖，实际开支也超出了预算，按说这个项目不算太成功。因此，在总结会上，老胡的总结报告的主调是检讨性的，对于所取得的成绩，他全都归功于业务主管和业务部门的支持与配合。         但老胡还是低估了问题的严重性。他完全没料到这次项目总结会开到最后几乎成了对他的“批斗会”。会议伊始，还是一团和气，大家对老胡的工作予以了肯定，可是批评和指责逐渐成了主旋律，就连一些级别较低的部门经理也将矛头指向了老胡，而且每个人都是语重心长、言之凿凿。         其实，对于挨批的原因，老胡心知肚明。这个规模颇大的信息化项目刚刚启动时，形形色色的IT厂商就蜂拥而至，越是能力薄弱的厂商，背后越是站着个重量级人物。老胡虽百般努力，还是挣脱不了这千丝万缕的纠缠，无奈之下，他只好把项目拆分为6个子项目分别招标。一时之间，似乎皆大欢喜，其实每家IT供应商都不太满意，他们身后的“影子”也都嫌得到的太少。老胡的项目组则沦为“重灾区”：硬件的异构还不打紧，应用软件的多样化使得系统的互联互通变得十分复杂，老胡和手下竭尽全力，才达成了如今的效果。         今天这算是“秋后算账”了？要是在早年，老胡肯定会急火攻心、拍案而起，慷慨激昂地表白一番，甩门扬长而去也是有可能的。如今的老胡早已练就了“泰山崩于前而不变色”的本领，只见他始终平静地聆听着大家的批评和建议。         老胡一边虚心地做着记录，一边琢磨起来。由于CEO老王突然生病住院，会议是COO老郑主持的。当年，这位郑副总与老王竞争CEO，没有成功，但他不失为一位正人君子，从未因此与老王不睦，更不曾使出什么背后捅刀子的损招来。因此，老胡判断不出今天的局面是不是老郑操纵的，以打击他这位CEO的“红人”？他希望事实不是这样的，不过他知道老郑也是某家IT厂商的幕后“推手”。         处事日趋圆润的老胡并非不懂那些商场上的潜规则、私下约定。“它们有其存在的理由，也是我必须面对的现实，有时甚至是决定事情能否做成的真正主宰。”他心中暗道。所以老胡有时出于某些层面的考虑，不得不采用落后的IT技术和产品；有时因为某种无形的压力，不得不表彰有错的、惩罚有功的；有时为了给工作创造绿灯，不得不把大量时间和精力花在“无用”的琐事上；甚至有时明知前面是火坑，他也不能不往里跳。老胡认准一个原则——他负责的信息化工作，即使有些无奈，甚至披着不太干净的外衣，只要能为公司创造价值，就是有意义的，就值得他费尽心机去推进。         在心中翻江倒海一番后，老胡决定不再忍耐，他看准时机，巧妙地截住正在“教育”他的同事的话头，开始发言。他用痛心疾首的语气、不温不火的字眼儿点出了幕后推手在整个项目中的“作用”，明眼人显然听出了其中的奥妙。老郑见状，匆匆宣布会议结束，老胡暂时摆脱了窘境。         回到办公室，老胡从抽屉里拿出一个笔记本。多年来，他习惯于把成功的喜悦、失败的教训、思考的轨迹写在工作日志中。现在，他要对今天的“批斗会”进行分析。         他先想到了最坏的结果，那就是当不成CIO，这吓不倒他，因为他的“官瘾”不大，再回到技术岗位也不错，无欲则刚嘛。何况他有能力、有信心扭转这个被动局面。         老胡接着分析，“批评”他的人可以分为3种类型：贪求利益者、不明真相者、别有用心者。第三种人，暂时可以不去理会；第二种人只要了解真相，就不会与他为敌；第一种人则只能“诱”以利益，可是贪婪是个无底洞，老胡除了用“和稀泥”这招外并无好的办法，想让人人都满意本来就是不可能的。         老胡在心中分门别类列出了这三类人的名单，决定采取有针对性策略和他们分别沟通。尽管项目总结会前，他未能做好预防工作，但只要补救得力，就“未为晚也”。他首先要做的是去医院探望CEO老王，把情况向他汇报，取得他的支持，顺便也讨教一下哪些人是沟通重点。老胡相信，随着项目成果的落实，越来越多的人会看到它的价值，反对的声音会慢慢地消退的。         正当老胡感到豁然开朗的时候，办公室响起了急促的电话铃声，又是一位得罪不起的“人物”笑嘻嘻让他关照某家IT厂商的。尽管老胡无数次接到过这样的电话，可每一次他都觉得十分为难。他只好一边眉头紧锁，一边打着哈哈……

这天，CIO老胡走进CEO老王的办公室，递给他一部最新款的智能手机。显然，老王对眼前“贡品”背后隐含的居心很清楚，他对老胡说：“你准没安好心，说吧。”         老胡哈哈一笑说：“放心，这不是贿赂你。”不过，他确实有点“居心”——与他正在谋划的创新性项目有关，但他决定暂时不向老王汇报，也不详细解释项目的重要性。他现在只想先教会老王熟悉手机的用法。         第二天，在出差的路上，老王的新手机不断收到短信和电子邮件，都是与公司业务有关的信息，这让他恍若觉得仍然坐在办公室里。他回了几个电话，又掏出手写笔回了两封邮件。他想，走在路上也能轻松地工作，真是不错。念头转至此，他猛然反应过来——“糟糕，我又中了老胡的‘诡计’了。”         老王已经不是头一回“上当”了。老胡早在上任CIO之前就提出条件，要求公司制定制度，规定公司高层要定期召开IT工作会议、接受信息化培训，且CEO和董事长要带头遵守。当时，老王爽快地批准了。之后，他就上了老胡的“贼船”了。         上任CIO之前，老胡曾做过调研，他发现公司很多管理人员，尤其是业务部门的领导大都把IT看得很神秘，IT在他们眼里就是一个不透明的“黑箱”。老胡觉得普及IT应用首先要培养领导层对IT的信任感和使用习惯。因此，他上任伊始就在IT部门组建了一个小组，由既熟悉IT也熟知业务且善于沟通的技术人员组成，专门“支持”高层管理团队，着重培养高管层对IT的兴趣与技术感觉。         根据各位高管的职责和偏好，他让小组成员制作个性化的浏览器首页，教他们上网看新闻。不久，他们就全都养成了每天上网的习惯。         老胡趁热打铁，把现有条件下能够搜集到的业务数据、财务数据整理成直观的图表，“推送”到他们的电脑桌面上，使他们随时都可以看到。逐渐地，他们办公桌上的电脑彻底告别“装点门面”的待遇，成为日常的工作工具。         后来，这些高管们又在老胡率领IT部门开发的公司内部网站论坛上发现了新的“乐趣”——他们可以“窥见”员工的牢骚，更可以实现跨部门、跨级别的沟通；更重要的，网站成为供应商供货的窗口和客户服务的平台——尽管这些功能暂时还很初级和粗糙。         CEO老王当然是老胡的重点“培养”对象。他亲自教老王用手写笔输入字符，使得老王与键盘“化敌为友”；他还教用Google搜索，输入的第一个关键词就是老王的名字；他教老王用不同颜色标识电子邮件，节省电子邮件的处理时间；他甚至教他玩游戏、玩时尚的数码产品。在老胡的“教唆”下，老王已经爱上了iPod，蓝牙耳机也用得很熟练了。这次，老胡特意在老王出差之前送上最新款的智能手机是颇有深意的，他的目的是想事先在CEO那里为新项目的启动培养一点感觉。         其实，老胡最近想要启动的信息化项目不难说清楚：公司部分管理人员、全部销售人员大部分时间都在外奔波，IT对他们的支持还嫌不力。目前，老胡帮他们做到的唯有使用笔记本电脑、通过VPN与公司联网，但忙碌的他们在外经常缺乏这样的条件和时间。老胡希望，通过越来越成熟的无线技术，把电子邮件、手机短信与即时通信整合在一起，增强对出差人员的IT支持，同时也把无线终端设计成为客户服务的延伸。         在这之前，他已经多次向老王“吹风”，诸如什么是无线消息、用无线消息可以干什么，老王已经听得非常“耳顺”了。因此，老胡想只要这次老王用这部智能手机顺手了，这无线项目无论是立项还是实施、推广，那不都是小菜一碟嘛。         虽然CEO老王未能被老胡“培育”成“数字时尚拥趸”，但却渐渐离不开IT了。所以毫不奇怪，这次出差回来，他接受了老胡事先准备好的无线项目的可行性报告，仔细阅读之后，批准了这个项目。

CIO老胡刚刚得到通知，可以列席这次的“C3会议”。这是公司管理层最高级别的会议，成员历来只有CEO老王、COO老郑和CFO老蔡三个人。这次会议上，他要向“三巨头”汇报其IT支持业务创新方面的构想。         老胡有些按捺不住心中的激动。他估计如果他的思路被批准，他有可能成为“C3会议”的正式成员。对自己的激动，他有些自嘲，可是他的激动并非没有来由。想当初，老王找他谈话，要他出任公司CIO时，他提出要求：“我希望直接向你报告。”不料老王断然拒绝了他，说：“你得自己去争、去挣。”         当时，老胡颇不甘心，又试探道：“那我能否参加CEO办公会？”他并不是想争权夺利，也并不喜欢开会，他实在是受够了“盲人摸象”的滋味。当IT经理的时候，他没有机会听取公司的决策过程，更不可能参与制定企业战略，只能通过“远程传递”来接收相关信息，靠揣测来领悟领导指示，于是他经常感到无奈。         老王沉吟半晌，说：“不行，不是我不肯放权给你，这对你开展工作不利。”         当时，老胡并不理解老王的深意，心里颇觉委屈。老王既没有告诉他如何去“争”，也没指明去“挣”什么。他只能向主管业务支持的副总报告，能够参加的会议级别都较低，他仿佛仍然是那个窝居在地下室、以维修电脑为主业的IT经理。         但是老胡毕竟是顶着CIO的“帽子”了，可以站在公司全局考虑信息化。他根据自己的理解对公司的IT重新定位，把IT的作用划分为业务运行、业务增长和业务创新三个层次，“当务之急是抓好业务运行”。上任伊始，他便规定所有IT人员至少熟悉一项公司业务。“那时真不易呀！IT员工不情愿、业务部门不支持，我又人微言轻。”在去开“C3会议”的路上，老胡想。他还清楚地记得在那次会议上，坐在一角的他要求业务部门同意派驻技术人员熟悉业务时，整个会场几乎没有人听他说话。         性格坚毅的老胡没有气馁，他除了致力于“培养”CEO等高层领导外，还在公司上下四处奔走，利用一切机会游说业务人员，努力提升他们对IT价值的认识。他还在内部刊物上开设了专栏，宣传IT的成功故事。         老胡没有致力于谋取大项目，而将精力扑在对公司日常业务的支持上，把现有的信息系统细分为若干小项目，努力取得每场“战斗”的胜利。不出所料，通过一次次的小小成功，他逐步展现出兑现承诺的能力，也一点一滴地证明着IT所带来的价值。不知不觉中，业务部门对IT的信任和满意程度日渐提高。老胡在会议室里的座位开始发生变化，他已经能够坐到了会议桌前，总算是有机会参与、协助制定部分与IT相关的企业战略了。         真正让公司上下对老胡和IT刮目相看的是CRM系统的成功实施——CRM“不动声色”地改善了公司的营业指标。后来，在一次并购中，老胡又主动请战，在谈判前与CFO老蔡一道提前介入，使并购价格更加合算，更保障了并购之后的顺利整合。从那时起，很自然地，老胡的直接上级成为了CEO老王。他不仅可以参加CEO办公会，甚至经常是会议的“领衔主演”。         老胡到“C3会议”的会议室后，CEO老王和COO老郑一前一后走进来，会议准时开始。老王简短的开场白后，老郑开始介绍公司的业务情况。“三巨头”没多久就结束了话题，轮到老胡发言了。         老胡启动电脑，通过一张张幻灯片来描绘自己构想中的蓝图：经过几年的飞速发展，公司业务逐渐趋于平稳，他今天所报告的就是以IT为核心手段，对公司业务进行创新性开拓。作为CIO，他的任务已经迈入他定义的第三个层次——业务创新。他的演讲内容处处不离业务，倒很少涉及具体的IT技术。他侃侃而谈如何改进公司的商业模式、如何使用IT手段来贴近顾客、如何更主动地为顾客服务、如何进行交互式销售。他建议成立一个跨部门的业务创新中心，把业务人员和技术人员融合在一起，引导产品与服务的创新。         CEO老王频频点头，心里已经决定批准老胡的计划。他还盘算着，也许应该另聘一位CTO，把IT技术层面的工作交给CTO，这样，老胡就可以承载更广泛、更重大的业务功能了。         看来，老胡在C3会上的座位也许应该固定下来。“C3会议要改叫C4会议了。”老王心想。

“又堵车了！”CIO老胡无奈地嘀咕着。他每天都要经过这个路口，十有八九都在堵车。先是拓宽，而后又改建成大转盘，最后开膛破肚修成立交桥，但这个路口始终没能避免堵车的厄运，甚至堵得比以前更厉害了。         这个路口在修建立交桥工程期间，老胡一看到工地上矗立的巨幅效果图，就觉得规划失当，修好后注定还要堵车。那时，他每天都会穿过尘土飞扬的工地到公司参与IT规划项目，他总是在心中提醒自己避免犯同样的错误。         今天，老胡是应CIO同行小杨之邀，去他们公司出谋划策。小杨所在的公司是一家红火的民营企业，这些年其业务发展风驰电掣般的迅速，小杨成天忙得团团转，想方设法用IT支持业务，却总是慢半拍，深感力不从心。         老胡终于从车流中“挣脱”出来，赶往约定地点，小杨迎了上来。一见到老胡，小杨乘老板还没到，先大吐苦水：“黄总任命我当CIO的时候，我真是热血沸腾，很快就拿出了一个计划，买来机器和软件，带领手下干开了，哪知辛辛苦苦半天，总和业务合不了拍。”         老胡太了解这种局面了，他自己从前也曾有过类似经历：对业务一窍不通，靠热情炮制出来的IT规划事后看看不过是技术方案，甚至是产品列表、采购清单。与业务严重脱节，小杨的处境不尴尬才怪呢。         说话间，黄老板走了进来。小杨赶快停止抱怨，开始虚心向老胡请教：“我们老板非常希望IT能支持业务，但我拿出了好几份IT规划依旧赶不上业务的发展。”不等老胡答话，黄老板就抢过话头：“当时，我觉得小杨有问题，就亲自列了张单子，叫小杨他们照着干，但……”         此时，老胡插话道：“你那张单子一定非常简明扼要吧？”他估计那一定是黄老板“拍脑袋”创作出来的标语口号式的、人称“鬼话”的那种IT规划。这“鬼话”肯定只会让小杨抓瞎，结果还是一团糟。         黄老板有些不好意思地说：“被你猜中了。小杨按单操作，依旧没什么效果，业务部门到我这儿投诉的人仍然不见少，于是他想辞职。没办法，我听朋友们说ERP厉害，就叫他先试试ERP。”         小杨接着说：“ERP把公司折腾得人仰马翻，在实施中好歹摸出些门道，总算投资没有完全打水漂，IT开始起一些作用了。可是，现在的问题更麻烦了——公司业务天天都在变，IT系统只得一直跟着业务后头紧赶慢赶。IT对业务的支撑变得很被动。这次请你来是想请教IT规划的事。”小杨一边说一边又欲言又止，显然有些话因为老板在场不方便明言。不过，作为“过来人”，老胡早听出了他的弦外之意——“谁都不知道公司明天是什么样，老板却希望IT能够先行一步，我就是把腿跑细了，也跑不到业务的前面啊！”         老胡明白，这是典型的信息化“困局”：一方面公司发展太快，又缺乏明确的企业战略，于是，组织结构、业务流程只好按需而变；另一方面又要求IT能够把业务托起来。IT跟在业务后面“摸着石头过河”，怎么可能有办法先建一座“过河的桥”啊？         其实，一直以来IT规划也是老胡心头的一个“结”。他早就悟到有些事情自己很难独立完成，所以几年前他曾经花大价钱聘请了咨询顾问，极其庄重地制定了IT规划。在外界看来，这是一个远近闻名的成功案例，可他心里不得不承认那笔钱花得有些不值。         当时，作为“外脑”的那家著名IT厂商，对老胡以往的信息化工作进行了很好的总结，但是他们不熟悉业务，尤其是对业务的快速变革理解不深，制定出来的规划未能与业务紧密融合，这几年老胡在具体实践中并未真正依照那份规划。他因为这件事遭到了CEO老王的批评和CFO老蔡的指责，甚至成为个别不怀好意的人攻击他的把柄，想起那份咨询报告，老胡就觉得心头不爽。         面对小杨和黄老板殷切的目光，老胡有些惶恐。好在他这几年不断总结和思考，对企业如何制定IT规划还是有些体会的。现在，正好可以结合小杨的具体情况，和他一起探讨一番。在做答之前，老胡将很多问题抛向了黄老板，他希望黄老板和小杨能明白，当企业没有明确的发展战略之前，任何IT规划都如同算命先生的“占卜”——说准了不代表有水平，只是沾了运气的光而已。

今天下班后，CIO老胡没有回家，而是去参加同城的一个小型CIO聚会。他是和手下大勇一起去的。席间，几位老熟人对于老胡能有大勇这样的“铁杆”下属很是羡慕地说：“这年头，忠心耿耿的技术好手实在难得啊。”         几句话说得大勇有些脸红。他们哪会知道大勇曾经激烈地反对过老胡。那还是老胡刚刚出任CIO时，由于大勇不服老胡在IT技术上的造诣，被几个自诩为技术高手的伪高手同事拉拢，积极参与了他们发动的“倒胡”运动。         当时，老胡深知大勇在技术上确实了得，于是人前人后地将其奉为技术专家。很快，大勇迅速地被那伙人孤立了，不由自主地上了老胡的“贼船”。老胡也是真心爱惜人才，他让大勇做了技术组的负责人，又相应地提高了他的待遇。大勇在不知不觉中当了老胡的“俘虏”，相处久了，两人建立了不错的私交。现在，老胡当然不愿意提及这段往事。         上任之初，对老胡而言，“收编”大勇还算相对容易的，尽管大勇个性很强（哪个技术高手没有个性呢），但毕竟心里没有那么多的弯弯绕。但在那几个冒牌的技术高手身上，老胡还是颇花了一些心思：他先把他们“晾”了起来，直“晾”得他们心里发毛，最终选择了离开。         几杯啤酒下肚，心情不错的老胡不再像平常那么严肃，略有些得意地说：“我那里的人才岂止一个大勇！我有‘张飞’，这小子胆大心细、敢杀敢冲，我让他负责项目建设；我有‘关羽’，能文能武、耐心细致，我让他担纲客户服务；我还有几位年轻的‘周瑜’，已经能担重任了！”         对面的老董忍不住调侃道：“怎么感觉你已经一统‘三国’了？”大勇接了一句：“胡总有法宝啊。”其实，老胡的“法宝”说来也简单，就是“代表最广大人民群众的根本利益”。在公司，老胡“护犊”是出了名的。一有机会，他就替大勇等这些下属表功，为他们争名份、争工资、争奖金，维护他们的利益。不过，大勇他们也知道，如果有谁胆敢损害公司利益，老胡的眼里可揉不下沙子。         饭后，众位CIO开始三五成群地聊着天，圈子中少见的女CIO陈丽和老胡聊了起来。她以前在一家IT供应商处做项目经理，曾和老胡有过良好的合作经历。不久前，她跳槽到一家国有企业担任CIO。最近，陈丽受命上马一个网络安全项目。凭心而论，她自己都觉得这个项目不是很有必要实施。这个项目需要购买一个小硬件，尽管单价很便宜，但由于覆盖面很广，所以总价并不低，由于它会影响整个系统的各环节，对网络安全不但没有太大作用，搞不好还可能成为危害全局的“拦路虎”。可这个项目是在一位要员的授意和安排下立项的，不想上也得上。         果然，当陈丽在部门例会上宣布要上马这个“吃力不讨好”的项目时，几乎没有人表示赞同。但她又不便点出实施这个项目的真实原因，只好对大家的反对不置可否，径直开始布置实施任务，却发现没人肯“接招”。软件组觉得，项目以硬件为主，没他们什么事儿；硬件组认为，项目必须要修改软件接口，应该由软件组负责；运维组更是早将自己撇清了。         陈丽只好选择折中的方式，让软硬件组一起做。没想到这句话犹如捅开了马蜂窝，各小组的头儿看委婉地推诿没用，就开始直接“推荐”别的小组来做这个项目。在你来我往之中，平时积累的矛盾渐渐被他们掺杂进来，声音越来越大，居然有“短兵相接”的味道。陈丽几经制止，会场仍然一片混乱。她只好宣布散会。陈丽早就听别人说过，这个公司IT部门的员工一向是见到“好事”就上，觉得是“坏事”就躲，她万万没想到这种氛围居然到了无法控制的地步。         陈丽向老胡诉说了经过，小心翼翼地问：“你能不能把大勇借给我用几天，帮我先把项目带起来？”老胡对她的要求有些意外，半开玩笑地说：“你应该借我，而不是大勇。”         调侃过后，老胡收敛笑容，安慰陈丽不要着急。他心想，“当年，那几位伪技术高手为了将我排挤走，告黑状、写检举信说我收受IT厂商的好处，害得我差点马失前蹄。陈丽这点内讧和我那时相比，实在不算什么。”老胡用了几年时间，软硬兼施，终于给自己营造了一个良性的部门人际环境。他觉得陈丽与其借助外力实施某个具体的项目，不如从人入手，建立一个好的部门氛围，这样才能一劳永逸。老胡准备给陈丽送上几条“锦囊妙计”。于是，他开始仔细询问她手下那些人的详细情况……

今年休假，老胡决定“骑鹤下江南”。老友钱老板闻讯，亲自前往机场“接驾”。         这两年，钱老板很风光，他的企业在IT的带动下发展迅速，市场地位日趋稳固。这位远近闻名的民营企业家如今又成为信息化的样板。在钱老板的信息化进程中，老胡对其帮助很大，因此他对老胡心存感激，这次的接待规格很高。         在为老胡接风洗尘的宴会上，钱老板请来不少当地的企业家朋友作陪。酒过三巡、菜过五味，热闹的气氛平缓下来，大家轻松地聊起来。         老胡左侧的金老板气质文雅，是位“儒商”。他很客气地向老胡请教：“依你看，企业信息化到底该从哪儿着手？市面上一会儿是ERP，一会儿又是CRM，前脚刚来了BPR，转眼又吹EAI风，还有什么SCM、PDM、PLM、BIS、EAM、CPC、EIP、ASP等，让人记也记不住、闹也闹不清，这些信息化‘三字经’究竟该怎么个念法？”         金老板的话引起了众人的共鸣，大家齐刷刷地把目光转向老胡。         只见老胡微笑着，慢条斯理地说：“你想念哪一篇，就念哪一篇呀。”眼见众人一片茫然，老胡却 不加理会，又加了一句：“甚至一篇也不必念，更不用试图篇篇了然于胸。”         钱老板右侧的白老板快人快语：“胡总，你是高人，就别藏着掖着了，也把这信息化的‘真经’给我们念叨念叨。”         老胡认真地说：“我可没有开玩笑。我的建议就是想念哪篇念哪篇！” 他把重音放在“想”字上。他接着解释道：“你们千万不要让那些闪光的‘三字经’晃花了眼睛，也不要让那些喜欢玩概念的IT人士扰乱了头脑，更不必理会那些缩写词，不必试图在这些专业辞藻中犹豫不决地进行取舍，你们所需要做的只是认真思考自己的企业未来，搞清楚自己真正的需求。”         对这番话，钱老板深有体会地说：“当初，我也想赶时髦，一步登天上ERP，幸亏在老胡的帮助下，从解决送货不及时、响应客户投诉太慢两个具体问题入手，才避免了‘念错经’‘拜错佛’。”         老胡点头说：“你想解决的问题，比如该看到的信息看不到、可以沟通信息却沟通不畅，这就是‘念经’起作用的地方，咱们总不能头疼医脚吧。”         金老板左侧的尹老板一直没有说话，此时他插话道：“胡总，我最近挺背的，被竞争对手挤兑得好惨，公司活不活得成还两说，你看我该念什么经啊？”         老胡小心地措辞着：“你什么‘经’也别念，去忙你的业务，把那些信息时代的大帽子先放放。”老胡心想，毕竟业务才是企业生存和发展的根本，信息化可不是救命稻草，更不是万能良药。         白老板说：“懂了，什么‘经’都是瞎掰，解决问题才是真的。”老胡回答说：“对啊，这‘真经’就是你的业务，念好业务‘经’，也就念好了信息化‘经’，所以，忘掉那些英文字母吧。”         金老板沉吟着嘀咕道：“话虽不错，可落实到具体问题，还是‘狗咬刺猬无处下口’啊。”         老胡笑着说：“《三字经》的第一句是‘人之初’。其实，企业的信息化应用不外乎3种类型：岗位需要，如秘书打字、工程师画图；业务需要，如把客户订单直送到生产车间、业务数据及时显示在老总桌面；沟通需要，如下达业务指示、邮件转发到手机，这都是信息化‘三字经’里的‘人之初’。”         他补充说：“这‘人之初’里，总有某些地方扯痛了你敏感的神经吧，那就是你应该上马的信息化项目呀。”         就在金老板点头不语之际，钱老板笑着说：“你们怎么把这接风宴变成信息化咨询会了？！老胡，我替你收咨询费……”         其实，老胡还有点意犹未尽。他想说，有时，信息化并不是出于业务需要，而是为了符合某些要求、建设某种工程、提升某种业绩、缔造某种形象的需要，不过这也算是信息化的需求啊。所以还是那句话——信息化“三字经”，想念哪一篇就念哪一篇。

这周的CIO例会，老胡听取了大勇关于软件项目进展的汇报。老胡提醒他们，要注意可能致使项目失败的一些苗头。         会后，老胡和大勇就“失败案例”又聊了起来，两人不约而同地想起了上次CIO聚会。当时，来自国企的女CIO陈丽谈起一件事，让在场的CIO们哭笑不得。         陈丽上任之前，这家国企的老总有一天在管理层会议上怒气冲天，大骂自己桌上的电脑是个摆设。原来他出国访问时，看到别的老板用随身携带的笔记本电脑上网就可以看到公司的一举一动，所有经营数据可以生动形象地显示在眼前，他的自尊心大受刺激，于是他回国后给电脑部发布命令：他的电脑也要这样！         电脑部哪敢不从？他们勉为其难，拉上一家小IT公司，夜以继日苦干了几个月，总算鼓捣出一些让老总端坐在电脑前就可以看看的数据。可是由于这家国企的信息化基础薄弱、业务数据稀少，而且还不及时、不准确，即使堆砌一些商业智能、数据挖掘、决策支持之类的时髦词汇，老总看来看去还是看不到什么有价值的信息。于是，在他再次大发脾气之后，他办公桌上的电脑又一次成为摆设。         听完陈丽的讲述，老胡心想：“诚然信息化是‘一把手工程’，但是用这种简单粗暴的方式展开，注定会遭到失败。”他建议陈丽，只要重点突破、不贪大求全，这个失败的项目并不完全是“废墟”，说不定还可以成为她上任后打响的头一炮呢。         陈丽赶紧追问如何突破？老胡说：“你们企业的财务系统数据肯定比较完善吧？先把它单独接到老总桌上，让他可以实时看到财务状况。”他的另一招是安排一两个人天天上网收集行业的相关信息，尤其是与竞争对手有关的信息，将它们直接“推送”到老总的桌面上。         老胡告诉大勇：“陈丽前几天给我打电话，要请我吃饭，她的老板表扬她了，说电脑总算有点用处了。”         大勇颇有感触地说：“‘首长意志’高压之下的信息化项目能收到这种效果算好的了。”大勇曾经历过类似的失败。几年前，大勇在另一家公司工作。那是一家信息化基础不错的企业，当时就已经能够把内部的“信息孤岛”整合起来，整个信息系统运转得不错。大勇那时还是在一线“冲锋陷阵”的小将，当时公司地信息系统的整合热火朝天，后台运维也天遂人愿，他干得很开心。         可是突然之间，主管部门一纸红头文件，对下属单位的信息化提出统一要求，对大勇所在公司这样的重点企业，更做出了一些详细要求。公司迫于压力，斥巨资购买了某著名厂商的ERP系统，让原有信息管理系统下马。         事实证明，新的ERP系统大而全，但不太适应国情和他们公司的具体情况，致使生产效率急剧下降，员工怨声载道。可是，为了上级的指示、为了不菲的投入，公司老总只能硬着头皮指示必须继续使用新的ERP系统。大勇就是在“不见天日”的二次开发的漫长实施过程中，忍无可忍之下，“叛变”到老胡公司的。         老胡还是头一次听大勇讲起这段失败经历，不由得有些好奇，他问道：“后来，这套系统怎么样了？”         大勇说：“后来，政府主管部门的领导换届，公司领导也换人了，系统陷于停顿，听说一些模块又切换回了老系统。”         “投资打水漂了？”老胡追问道。         大勇苦笑了一下说：“前些日子，我碰到以前的同事，说现在的公司领导年轻化了，新老总有气魄，重新采购了一套系统，据说‘跑’得还不错。当年那套ERP系统再没人提了。”         老胡情不自禁地叹了一口气。其实，在老胡的职业生涯中，也经历过类似强力开发的“失败案例”，可碍于还要和相关当事人打交道，他的这些失败教训只能隐藏在内心，就是对大勇这样的“心腹”也不便透露。