编者按：在向客户推介解决方案之前，聪明的销售人员懂得要先提出正确的问题，了解对方的目标与选择标准，再将这些信息量化，然后才为其量身制定方案。在此过程中，你会不会提问关系重大。

Josh Costell在文中阐述了向客户提问的四个步骤：先用对话式的问题打破僵局，再用筛选式的问题从客户处了解有关其目标的一些模糊的回应，接下来是用澄清式的问题令客户的回应清晰化，最后用核实式的问题得出可量化的信息。如果你对积极倾听与提问的技巧烂熟于心，自然能从客户处得到有意义的回应。

某公司采购部经理奥尔森（Barry Olsen）联系了两位相互竞争的销售人员，想看看谁能最有效地帮助自己降低库存成本。他先与哈金斯（JoanHarkins）进行了谈话，让她说说她的产品可以如何帮助他降低库存成本。“机会难得，”哈金斯心中暗想。于是，她向奥尔森阐述了她的产品是如何借助一个又一个的高科技手段，帮助他实现降低库存成本的目标的，就这样口若悬河地说了整整十分钟。最后，她问奥尔森有何看法。奥尔森表示，自己需要一点时间来消化她提供的这些信息。实际上，他是需要点时间来摆脱这些枯燥的言论。而第二位销售人员史密斯（Lynn Smyth）采用了截然不同的方法。在解释自己的产品可以如何帮助他降低库存成本之前，她向奥尔森提出了一些至关重要的问题，比如，他是如何计算库存成本的。奥尔森只会有两种回答：（1）说明他的做法；（2）问清史密斯的意图。每种回答都将产生有益的结果。

作为第一种回应，奥尔森会解释自己的成本计算法。史密斯就可以找出哪种产品（如果有的话）能够完全实现他的目标。她还问奥尔森，他的计算方式是否包括了所有的相关成本。问这个问题的目的是为了确保自己充分理解奥尔森计算库存成本的方法，防止出现理解上的偏差。

如果奥尔森选择的是第二种回应方式，史密斯就会向他解释为什么要问他是如何计算库存成本的。这使她能够自然而然地向他推介一套新的方法，即评估系统法（SOE），也就是奥尔森的同行们 计算库存成本的方法。然后，她对之进行了深入的介绍，并问奥尔森这些方法能否有助于他实现降低库存成本的目标。

当然，要说这些SOE真能帮助奥尔森完全实现目标，或者说它们正是史密斯的产品的独特优势恐怕也不尽然。事实上，史密斯在与奥尔森会面前，拿到了奥尔森所在行业的市场报告，了解了他的公司所在的大环境。这令她胸有成竹。如果你也能完成这样的准备工作，你就能像史密斯那样大胆提问，因为对于答案你心中有数。

那么，你觉得奥尔森或其他客户会认为哪个销售人员更专业，你自己又认为哪个更像专家呢？

做客户的专家

客户只信任那些“客户专家”型的销售人员。他们知道，这样的销售人员是根据客户的目标，而不是自己的产品特性来制定解决方案的。当你向客户询问其目标及选择标准时，客户就会认为，你是把他们的 利益放在第一位的。在你量化了客户的目标与选择标准后，你就能靠产品的价值而不是价格来打动客户，并让他感到物超所值。如果你能使用积极倾听与提问的技巧，就可以实现双赢的结果。

优秀的提问者知道如何成为一个积极的倾听者。在交流时，你与客户都应非常投入和专注。要让对方知道，你接收到了并且理解了他传递出的信息。你对客户话语的反应程度显示了你倾听的积极程度。这能进一步显示你对客户思想、感受及观点的关注。当客户发现你问得很细，非常希望准确地了解其想法时，自然更乐于与你交流了。

有时，销售人员一开口便滔滔不绝，甚至在没有听众的情况下也是如此。如果是这样的话，他们肯定无法与客户做成生意。如果客户对你所谈的内容毫无兴趣，他们就会坐立不安，他们会觉得你的推介对他们来说是一种烦扰。有这种习惯的销售人员通常一说完“你好”，就开始介绍自己的产品。如果你能让客户先谈一谈他们的目标与选择标准，这将对双方都有好处。

“积极提问”并非什么新生事物。在寻求他人的理解之前，你得先理解他人。在对客户的话语做出回应之前，你要确保自己明白他的这些话将如何影响他实现目标的能力。“积极提问”背后的基本策略是“安全地带”概念。它促使你去寻找可量化的特定信息（例如客户的目标是什么，他的选择标准是什么，他希望获得哪些可量化的收益，他使用什么样的评估系统）。这样一来，客户会把你当成一个真正的专家。

只有一个地方是客户自认为安全，而且尽在掌握之中的，那就是可量化的目标。客户知道，不经同意，他们精心制定的目标就无法轻易改变。一旦他们觉得自己控制了局面，就会放松下来。因此，请将你的问题与其目标联系起来。目标的可量化性越强，你为客户打造的安全区域的面积就越大。就像热追踪导弹那样，你需要不断地向客户提出追踪目标的问题。

提问的顺序

最有力的销售手段都离不开以下四类问题：对话式、筛选式、澄清式与核实式。后三类问题能逐渐引领客户的回应由模糊到清晰再到可量化。

1．对话式。你得通过对话来打破僵局，让大家都放松下来。可以这样开始对话：“你喜欢这么冷的天气吗？”这是一个不错的开始方式。对话能在你与客户之间营造一种舒适或友善的氛围。但在这类交流中，并不包括对目标、选择标准、产品与服务的讨论。对话的目的只是寻找共同点。要注意，别从客户墙上挂着的那幅帆船画谈起—已经有几千个销售人员这样做过了。

开放式的提问能促成坦率的对话，激发幽默。它还能让双方在谈话中了解彼此的习惯与个性。这种口头探查能帮你确定你该在销售过程中采取何种形式的礼节、步调。如果你向客户说再见时，他只是笑了笑，你就得重新考虑一下，自己是否曲解了对方在刚才对话中所表达的意思。

不要只是在倾听中静静地感受对方的行事风格，而要主动去发现它。如果客户在对话中偷偷看表，说明他们要么有些不耐烦，要么就是个性自大。如果你上门拜访客户时，对方正在接电话，看到你后示意你留在原地，然后跟电话另一边的人聊上了20分钟。这可能说明两件事：他们或者认为自己很重要，或者认为你不很重要。你对其目标与选择标准的关注会让他们觉得自己很重要，但你还得让他们知道你对于帮助他们实现目标也很重要。

你还应学会在只字片语中寻找线索。诸如“我的日程安排很紧张”或“你是怎么想的”这样的话可以反映出客户的耐心程度、自大感觉及对你的关注程度。一旦对方注意到了你，就要准备好从对话转向筛选阶段。对话是由开放式的问题组成的。这些问题以谁、什么、为什么、何时、何地与如何这样的词开头。在对话的过程中，不要去问一些用“是”或“不是”就可以回答的问题。小心，“不”可能会毁掉一次对话。

为什么？
何时？
何地？
什么
对××你是怎么想的？
谁？



2．筛选式。筛选是你需要学会使用的首个提问流程。也许在你的头脑里，“筛选”就是你给客户打出第一个电话，询问他是否需要从你这儿买点什么的过程。事实上，筛选式的问题几乎可以涵盖一切。它是不是能揭示出客户的痛苦程度？它是不是能反映出客户的紧迫程度？它是不是能强化客户对你的感觉？它是不是能告诉你客户有足够的资金？你比我更清楚。

筛选是为了不浪费任何人的时间。因此，筛选式提问的第一步就是帮客户收集有关其目标、选择标准、可量化的收益及评估系统的信息。首先，你要根据客户实现目标的能力，而不是购买你产品的能力对其进行筛选。筛选式的问题也是开放型的。和预计的一样，你最初提出的问题通常只会得到模糊的回应。筛选式的问题就像对话式的问题一样，不以“是”或“不是”作为答案。最后，你会发现这其中的好处。

下面是一个筛选式提问的例子： 客户：我们想提高生产率。 销售人员：这会涉及哪些方面？（问这个问题的目的是寻求提高生产率的具体目标。）

你觉得从哪几个方面来××这个问题？
你觉得是XX比较好还是XX比较好？
市面上的技术比较多，你认为。。。？


3．澄清式。筛选式的提问将你引入正确的方向后，澄清式的提问可以帮你确认自己没有偏离正确的轨道。通常，这是在给客户的第二个电话中发生的。你会发现，通

完第一个电话后，自己还是有许多不清楚的地方。在筛选阶段后，如果你能提出一些澄清性的问题，就可以节省时间，并且避免做无用功。客户给予的可量化答案有助于你确定是否有必要通第三个电话。

澄清式的问题会将客户给出的模糊回应转化成可量化的回应。无论是以时间还是金钱来衡量，这些回应的可量化性都更高。澄清式的答案会令你明确客户的目标与选择标准，以及他们是如何衡量价值的。澄清式问题同样是开放型的，不以“是”与“不是”为答案。澄清式问题能帮助你避免对未能实现的目标、浪费掉的时间或金钱向客户说抱歉。

澄清式的问题是这样的：

客户：我想通过降低次品率来提高生产率。

销售人员：每年因次品而造成的成本是多少？（这是一个将次品的成本量化的澄清式问题）

客户：25万美元。

销售人员：你想要实现怎样的节约效果？（将节约成果量化的第二个澄清式问题）

4．核实式。这是一种使用“是”或“不是”就可回答的问题。如果你前两个阶段完成得不错，在这个阶段就将得到“是”的答案。核实式的提问将确保双方对具体目标与选择标准达成一致认识。这里需要用“是”与“不是”就可回答的问题，来确认你与客户对那些可量化的目标的认识是相同的。核实式问题是这样的：

客户：我觉得可以将次品成本降低30%。

销售人员：那么，你的目标就是将次品的成本减少7.5万美元？（确认成本节约的目标） 客户：是的。

XX是吗？

提问的战术

大体上来说，积极提问背后的战术是非常普通的。然而，销售人员在进行电话销售的时候，对于产品的关注常使他忘记这些战术。因此，做些提醒是完全必要的。

让客户掌握谈话的控制权。通常，客户总想在对话中占据主动地位。这会使他们有一种控制感。那就让他们这样做，客户想谈什么就跟他们谈什么。他们的反应可以提示你接下来该问什么问题。这样，你就会很清楚该问些什么，而不需要进行猜测或反复盘问。

你追问的问题应该帮助你明确对方的目标、 选择标准及可量化的收益是什么。同样，若要理解客户对价值的定义，以及你的产品是如何产生价值的，惟一的途径就是获得具体的可量化的指标。再说，争夺对话的控制权并不能让你卖出更多东西，那又何必浪费时间呢？

最后，当你跟随客户的指引推进对话时，你的问题会促使客户向你明示下一个目标或选择标准。你不应该是第一个提出新目标或者选择标准的人，这需要由客户来完成。同样，他的控制感能够给你带来帮助。

用开放式的问题了解具体信息。让客户告诉你他们所知道的一切—至少是他们所知道的关于目标、选择标准与可量化的收益的信息。开放式的问题可以为你做到这一点。它们会让客户告诉你很多你不知道的事情。开放式的问题通常以谁、什么、为什么、何时、何地与如何来开始。

需要注意的是，如果开放式的问题与目标或选择标准无关，反而可能带来麻烦。如果你碰到的是罗嗦的客户，他们可能说了半天却没有一句有用。要避免像“你觉得生活怎么样”这样宽泛的问题。当然，也别走向另一个极端，把客户完全束缚住。

用“是”与“不是”就可以回答的问题会将客户束缚住，使他们不得不从有限的选项中挑选答案。这样的话，他们通常只会提供有限的信息。对客户而言，他们并没有提供信息的动力。例如，“是”与“不是”型的问题常常只会带来“是”与“不是”的回答。这些问题显得随意，会令所有人感到不快。不仅如此，它们听上去更像是猜测而不是提问。“你能发现在哪些地方可以节约成本吗？”“不能。”“那么，节约时间的办法有吗？”“没有。”如果你连续得到三个“不”的回答，那么这桩生意基本上就没戏了。当你希望对方能对你下一个问题做出肯定的回答时，他的态度早已从合作转向了对抗。如果客户问你：“哪一个‘不’的问题你不理解？”这可能预示着不好的结果。“不”的回答会引发对谈话控制权的又一次争夺。

别搬起石头砸自己的脚。如果有人向你开枪却没有打中，你绝不会在他弹药耗尽时给他送上子弹。然而，如果你同意客户提出的反面意见，那么这一幕就发生了。惟一的不同在于，第一种情况下是人被杀死，第二种情况下是你的销售机会泡汤。不要告诉客户，你也认为有些事是不对的，除非双方都知道它对客户目标的实现会带来怎样的影响。如果你不能帮助客户实现目标，就要让他们知道为什么，而且要在他们让你知道原因之前这样做。另一个扭转不利局面，让客户信任你的办法是：迎难而上，解决眼前出现的问题。

积极正面地思考。人们在做假设时，常常会想得很消极。许多人早就学会了凡事都先做最坏的打算，比如，“我打赌他想让我降价。”如果你打算假设，你完全可以往积极的一面去想：“我猜他想让我的产品能配得上他出的价钱。”假设并不需要证据，何不让它助你一臂之力，假设客户相信你是对的，而不是错的？如果你能提出正确的问题，客户往往会给你提供有意义、可量化的答案。如果你不问，他们也不会自动提供。因此，你要做的就是提正确的问题，收集可量化的目标与选择标准，为客户提供有价值的解决方案，并从中获得回报。

你要不断地问自己：“我的问题是不是阐明了我与客户实现其目标的能力？”惟有“是”的回答才有意义。你的倾听与提问技巧是帮助你获得肯定答案的最佳工具。最重要的是，它们会帮助你超越客户的期望。

一、专业：销售过程中涉及到的电话沟通、产品演示、需求交流以及提供的书面内容都要能够用专业的语言陈述和表达，以及能够从专业的视角分析和建议，这里就不仅要求顾问是专业的，销售人员更要专业，客户的第一印象尤难改变。人员的专业即职业化，要把你最职业的一面展示给客户，尽量避免一些不职业的言行；

二、规范：这里的规范主要针对提供给客户的所有文字性文档或PPT，只要是对外的文档，一定要桉标准的格式进行排版，包括页眉页脚的设置格式以及页码等都要能够统一，避免一人一个模式，排版的五花八门，以及不知所以然的文字编排，尤其要注意对提供的内容做到简单、方便、集成，即站在客户的角度，使其看得简单明了，方便快捷，所以，我们说不仅仅是为了提供内容而提供，要通过提供的内容向客户传递我们是规范的，以加深和强化客户对我们的印象，同时，这也是与竞争对手体现差异的关键细节。

三、团队：销售是一个整体行为，不能仅靠哪个人的表现。每一个项目都尽可能避免个人单枪匹马的进行。尤其更多竞争对手存在的市场，就更需要团队协同。在与客户面对面交流的现场，更要能够充分协同，才会给客户留下深刻的印象。所谓的团队协同，即在任何需要团队成员同时出现的场合，参与该项目的每个成员都是团队中的一份子，每个成员都要明确自己的角色，明确自己职责，不仅要注意在适当的时候讲适当的话，以及回答适当的问题，还要能够与其他成员充分配合，在最恰当的时间接转话题，而不是答非所问，知无不言或者一言不发。能够充分协同的团队，给客户的感觉是协调的、一致的、流畅的，而没有协同观念的团队给客户的感觉就是不连贯的、没有秩序的、缺少合作的。这里指的团队，即以项目经理为核心的，由顾问、销售人员、项目经理组成的铁三角。团队的协同，不是临时抱佛脚，而是长期合作的成果