缺陷预防的目的是鉴别缺陷的原因并防止它们再出现。

　　缺陷预防包括分析过去间遇到的缺陷和采取特别措施以防止将来再出现此类缺陷。缺陷 可能曾在其它项目中和在当前项目的早期阶段或作业中已经鉴别出来。缺陷预防活动也是在 项目间传播经验教训的一种机制。

　　为了跟踪已遇到过的缺陷类型和识别出多半会再出现的缺陷，必须对趋势进行分析。基 于对项目定义软件过程和其实施方式（正如在集成软件管理 和软件产品工程关键过程区域中 所描述的）的理解，确定缺陷的根本原因和对于未来活动缺陷的推断。

　　项目和组织均采取预防缺陷再出现的特别措施。某些组织的措施可以像在过程更改管理 关键过程区域中所描述的那样处理。

目标

　　缺陷预防活动是有计划的。

　　缺陷的一般原因已经找出和标识。

　　缺陷的一般原因已按优先级排序和系统地消除。

技术改革和管理

　　技术改革管理的目的是识别出新技术（即工具、方法和过程），并以有序的方式将其引 进 ¹ 到组织中去。

　　技术改革管理包括鉴别、选择和评价新技术，并将有效的技术采用到组织中去。其目的 是改进软件质量、提高生产率和缩短产品开发周期。

　　建立一个组（例如软件工程过程组或技术支持组），它与软件项目一起引进和评价 新技术并管理对现有技术的改革。特别注重那些多半能改善组织标准软件过程能力的技术改 革（有关标准软件过程的描述在组织过程定义关键过程区域中）。

　　持对软件一有关的技术创新的了解和对它们进行系统的评价与实验，组织选择合适 的技术用以改进其软件的质量和其软件活动的效率。在新的和未经证明的技术引入到标准实

践中去之前，进行先导性试验以评估它们。当合适时，在组织管理者的恰当支持下，将选出 的技术纳入组织的标准软件过程和当前的项目。

　　按照在过程更改管理关键过程区域中所描述的那样，处理由这些技术改革所造成的对组 织标准软件过程（正如在组织过程定义关键过程区域所描述的）和项目定义软件过程（正如 在集成软件管理关键过程区域所描述的）的更改。

目标

　　技术改革的采纳是有计划的。

　　评价新技术以确定他们对质量和生产率的作用。

　　将合适的新技术收到全组织的标准实践中。

过程更改管理

　　过程更改管理的目的是本着改进软件质量、提高生产率和缩短产品开发周期的宗旨不断 改进组织中所用的软件过程。

　　过程更改管理包括定义过程改进目标，并且在高级管理者的支持下，在连续的基础上前 摄地（ Proactively ）和系统地识别、评价和实施对组织标准软件过程和项目定义软件过程的 改进。

　　制定培训和鼓励性计划，使得组织中的每个人能够并鼓励他们参加过程改进活动。识别 改进的机会并评价其对组织的可能回报。在将过程更改纳入标准实践之前，进行先导性试验 以评估这些过程更改。

　　当软件过程改进经批准用于标准实践时，在合适时修订组织标准软件过程和项目定义软 件过程。在组织过程定义关键过程区域中能找到修订组织标准软件过程的实践，在集成软件 管理关键过程区域中能找到修订项目定义软件过程的实践。

目标

　　连续的过程改进是有计划的。

　　组织的软件过程改进活动的参与面是全组织范围的。

　　组织标准软件过程和项目定义软件过程被连续偿断地改进。

　　定量过程管理的目的是定量地控制软件项目的过程性能。软件过程性能表示遵循一软件 过程所得到的实际结果。

　　定量过程管理包括建立集成软件管理关键过程区域所描述的项目定义软件过程的性能目 标、测量过程性能、分析这些测量结果并作出调整以保持过程性能在可接受的范围内。当在可接受的范围内过程性能是稳定时，项目定义软件过程、相关连的测量和测量的可接受范围就作为基线建立起来，并被用来定量地控制过程性能。

　　组织从软件项目采集过程性能数据，并使用这些数据对组织过程定义关键过程区域所描述的组织标准软件过程的过程能力（即，一个新项目能预计获得的过程性能）进行特征描述。过程能力描述从遵循一个软件过程所得到预期结果的范围（即，预计组织承担下一个软件项目时最可能的输出）。软件项目采用这些过程能力数据来建立和修订其过程性能目标和分析项目定义软件过程的性能。

目标

　　定量过程管理活动是有计划的。

　　项目定义软件过程的过程性能受到定量地控制。

　　组织标准软件过程的过程能力是定量地已知的。

软件质量管理

　　软件质量管理的目的是建立对项目的软件产品质量的定量了解和实现特定的质量目标。

　　软件质量管理包含确定软件产品的质量目标，制定实现这些目标的计划，并监控及调整 软件计划、软件工作产品、活动和质量目标，以满足顾客和最终用户对高质量产品的需要及 愿望。

　　软件质量管理的实践基于三个关键过程区域，前二个是建立和实施项目定义项目定义软 件过程的关键过程区域——集成软件管理 和软件产品工程，而后一个是定量过程管理关键过 程区域，它建立对项目定义软件过程实现所希望的结果能力的定量了解。

　　基于组织、顾客和最终用户的需要来建立软件产品的质量目标，这样这些目标才能实现。 为实现质量目标，组织制定战略和计划，项目则具体调整其已定义的软件过程 。

目标

　　项目的软件质量管理活动是有计划的。

　　软件产品质量的可测目标及其优先级是确定的。

　　实现软件产品的质量目标的实际进程是用数量表示的和受到管理的。

定量过程管理

　　定量过程管理的目的是定量地控制软件项目的过程性能。软件过程性能表示遵循一软件 过程所得到实际结果。

　　定量过程管理包括建立集成软件管理关键过程区域所描述的项目定义软件过程的性能目 标、测定过程性能、分析这些测量结果并作出调整以保持过程性能在接受的范围内。当在可 接受范围内过程性能是稳定时，项目定义软件过程、相关连的测量和测量的可接受范围就作 为基线建立起来，并被用来定量地控制过程性能。

　　组织从软件项目采集过程性能数据，并使用这些数据对组织过程定义关键过程区域所描 述的组织标准软件过程能力（即一个新项目能预计获得的过程性能）进行特征描述。过程能 力描述从遵循一个软件过程所得到预期结果的范围（即，预计组织承担下一个软件项目时最 可能的输出）。软件项目采用这些过程能力数据来建立和修订其过程性能目标和分析项目定 义软件过程的性能。

定量过程管理的目标是：

    1 ．定量过程管理活动是有计划的。

    2 ．项目定义软件过程的过程性能受到定量地控制。

    3 ．组织标准软件过程的过程能力是定量地已知的。

定量过程管理所执行的顶层活动是：

    1 ．按照已文档化的规程制定软件项目的定量过程管理计划。

    2 ．按照项目的定量过程管理计划执行软件项目的定量过程管理活动。

    3 ．在项目定义软件过程的基础上确定数据采集的策略和应作的定量分析。

    4 ．按照已文档化的规程，采集用于定量地控制项目定义软件过程的测量数据。

    5 ．按照己文档化的规程分析项目定义软件过程，并将其置于定量控制之下。

    6 ．准备和散发对软件项目的定量过程管理活动结果的书面报告。

    7 ．按照巴文档化的规程建立和维护组织标准软件过程的过程能力基线。

软件质量管理

　　软件质量管理的目的是建立对项目的软件产品质量的定量了解和实现特定的质量目标。

　　软件质量管理包含确定软件产品的质量目标，制定实现这些目标的计划，并监控及调整 软件计划、软件工作产品、活动和质量目标，以满足顾客和最终用户对高质量产品的需要及 愿望。

　　软件质量管理的实践基于三个关键过程区域，前二个是建立和实施项目定义软件过程的 关键过程区域——集成软件管理和软件产品工程，而后一个是定量过程管理关键过程区域， 它建立对项目定义软件过程实现所希望结果的能力的定量了解。

　　基于组织、顾客和最终用户的需要来建立软件产品的质量目标，这样这些目标才能实现。 为实现质量目标，组织制定战略和计划，项目则具体调整其已定义的软件过程。

软件质量管理的目标是：

　　1 ．项目的软件质量管理活动是有计划的。

　　2 ．软件产品质量的可测目标及其优先级是确定的。

　　3 ．实现软件产品的质量目标的实际进程是用数量表示的和受到管理的。

软件质量管理所执行的顶层活动是：

　　1 ．按照已文档化的规程制定和维护项目的软件质量计划。

　　2 ．项目的软件质量计划是项目软件质量管理活动的基础。

　　3 ．在整个软件生存周期，确定、监控和修定项目的软件产品的定量质量目标。

　　4 ．在事件驱动的基础上，对项目软件产品的质量进行测量、分析，并将其与产品的定量 质量目标相比较。

　　5 ．将软件项目的产品定量质量目标恰当地分配给那些向项目交付软件产品的于承包商。

　　组织过程焦点的目的是建立组织对软件过程活动的责任，这些活动能改进组织的整体软 件过程能力。

　　组织过程焦点包括增进和保持对组织的和项目的软件过程的了解，协调那些评估、制定 护和改进这些过程的活动。

　　组织提供长期的保证和资源，通过诸如软件工程过程组那样的组来协调那些横跨当前和 未来软件项目的软件过程的制定和维护工作。这个组负责组织的软件过程活动。具体负责制定和维护组织的标准软件过程和有关的过程财富（正如在组织过程定义关键过程区域中所描述的），同时它和软件项目一起协调过程活动。

目标

　　在整体组织中，过程的制定和改进活动是协调的。

　　已标识出所使用的软件过程与一个过程标准的相比的强处和弱点。

　　组织层上过程的制定和改进活动是有计划的

组织过程定义

　　组织过程定义的目的是开发和维护一组便于使用的软件过程财富，这些财富改进横跨各 项目的过程性能，并为组织积累性的长期得益打下基础。

　　组织过程定义包括制定和维护组织的标准软件过程，以及相关的过程财富，例软件生存 周期的描述，过程剪裁指南和准则，组织软件过程数据库和软件过程一有关文档库。

　　这些财富能经多种方式汇集，取决于对组织过程定义的组织实施。例如软件生存周期的 描述可以是组织标准软件过程的一个必备部分，或者软件过程一有关文档库的某些部分可以存储在组织软件过程数据库中。

　　在开发、实施和维护项目定义软件过程中，可以使用组织软件过程财富。（与项目定义 软件过程的制定和维护有关的实践在集成软件管理关键过程区域中加以描述）。

目标

　　制定和维护组织的标准软件过程。

　　收集和评审有关软件项目使用组织标准软件过程的信息，并使用合同。

培训大纲

　　培训大纲关键过程区域的目的是培育个人的技能和知识，使他们能有效地和效率高地履 行其职责。

　　培训大纲首先分别识别出组织、项目和个人所需要的培训、然后展开或设法获得培训以 满足所识别的需求。

　　每个软件项目评价练当前的和未来的技能需求，并决定如何才能获得这些技能。某些技 能可有效地和效率高地通过非正式的载体传递（例如在职培训和非正式指导），而其它的技术能则需要较正式的培训载体（例如课堂培训和受指导的自学）才能有老头儿地和效率高地传递。必须选择和使用恰当的载体。

　　这个关键过程区域仅包括培训组完成培训功能的实践，而识别特定培训专题（即所需要 的知识或技能）的实践则包含在各个有关的关键过程区域的执行能力共同特点中。

目标

　　培训活动是有计划的。

　　提供用以培育为履行软件管理和技术角色所需要的技能和知识的培训。

　　软件工程组和软件一有关组中的个人受到履行其角色所必须的培训。

集成软件管理

　　集成成软件管理的目的是将活动和管理活动集成为一个协调的、已定义的软件过程，该 软件过程是从组织的标准软件过程和有关的过程财富剪裁而得到的，这在组织过程定义中加以描述。

　　集成软件管理包括制订项目定义软件过程并采用此已定义的软件过程去管理软件项目，项目定义软件过程是组织标准软件过程经剪裁的版本，剪裁是为了针对项目的具体特征。

　　软件开发计划是基于项目定义软件过程并描述将如何实施和管理项目定义软件过程的活动。软件项目的规模、工作量、成本、进度、人员配置和其它资源等与项目定义软件过程的作业紧密相连。

　　由于项目定义软件过程全部是由组织标准软件过程剪裁而得到的，因此软件项目能共享 过程数据和所吸取的经验教训。

　　关于估计、策划和跟踪软件项目的基本实践均在软件项目策划 和软件项目跟踪和监督等 关键过程区域中描述。当问题出现时它们集中注意力于识别问题及调整计划和（或）性能以便解决这些问题。本关键过程区域的实践建立在那两个关键过程区域的实践之上，是对它们的补充。集成软件管理的重点转到采取预防防止问题发生，避免这些问题的后果或使之影响最小。

目标

　　项目定义软件过程是组织标准软件过程经剪裁的版本。

　　按照项目定义软件过程对项目进行计划和管理。

软件产品工程

　　软件产品工程的目的是一致地执行一个妥善定义的工程过程，该过程集成全部软件工程活动，以便有效地且高效率地生产正确的、一致的软件产品。

　　软件产品工程包括彩项目定义软件过程（在集成软件管理关键过程区域中加以描述）和适当的方法及工具去进行构造与维护软件的工程作业。

　　软件工程作业包括：分析分配给软件的系统需求（这些系统需求在需求管理关键过程区域中加以描述）、制定软件需求、开发软件的体系结构、设计软件、用代码实现软件、集成软件万分、和测试软件以验证它满足所规定的需求（即分配给软件的系统的需求和软件需求）。

　　制定并评审为进行软件工程作业所必须的文档（即软件需求文档、软件设计文档、测试计划和测试规程）以保证每个作业都针对其前面作业的结果，而它所产生的结果又适合于后续的作业（包括运行软件和维护软件的作业）。当更改被批准时，受影响的软件工作产品、计划、约定、过程和活动也要修改以反映该被批准的更改。

目标

　　定义和集成软件工程作业一致地执行它们以生产软件。

　　软件工作产品彼此间保持一致。

组间协调

　　组间协调的目的是建立软件工程组与其它工程组一起积极参与的方式以使得项目更能够 有效地和效率高地满足顾客的需要。

　　组间协调包括软件工程组和其它项目工程组一起参与阐述系统层的需求、对对象和问题。 项目工程组的代表，当合适时与顾客和最终用户一起工作，参与建立系统层的需求、对象和计划，这些需求、对象和计划成为全部工程活动的基础。

　　对组间的技术工作界面和相互作用加以计划和管理以保证整个系统的质量和统一性。各 项目工程组的代表参与定期的技术评审和内部交流，以保证所有工程组都清楚名组的状态和计划，并保证系统和组间的问题受到恰当的关注。

　　和这些工程作业有关的软件．专门实践的需求管理 和软件产品工程关键过程区域中描述。  

目标

　　顾客需求得到全部受影响的组的认同。

　　工程组之间的约定得到受影响的组的认同。

　　工程组识别、跟踪和解决组间问题。

同行评审

　　同行评审的目的是为了及早地和高效率地从软件工作产品中消除缺陷。一个重要的伴随 结果是对软件工作产品及可防止的缺陷得到更好的了解。

　　同行评审包括生产者的同行对软件工作产品进行系统地考察，以便识别缺陷和需作更改 的区域。将经受同行评审的具体产品在项目定义软件过程中加以标识，并作为软件项目策划活动的一部分来安排进度，正如在集成软件管理中所描述的。

　　这个关键过程区域仅包括执行同行评审的实践。而识别需经受同行评审的具体软件工作 产品的实践则包含在描述每个软件工作产品的开发和维护的关键过程区域中。

目标

　　同行评审活动是有计划的。

　　识别和消除在软件工作产品中的缺陷。

　　需求管理的目的是在顾客和将处理顾客需求的软件项目之间建立对顾客需求的共同理解。
　　需求管理包括和顾客一起建立和维护有关软件项目需求的协议，该协议称作“分配给软 件的系统需求”。“顾客”可解释为系统工程组、销售组、另一个内部组织、或者一个外部顾 客。协议既包括技术需求、又包括非技术需求（例如交付日期）。该协议形成估计、策划和跟踪整个软件生存周期内软件项目活动的基础。
　　 将系统需求分配给软件、硬件和其它系统成分的工作可能由软件工程组之外的组（例如 系统工种组）完成，软件工种组可能对此分配无直接控制，在项目约束范围内，软件工程组采取恰当步骤以保证对分配给软件的需求建档、并加以控制，该组负责处理分配给软件的系统需求。
　　为实现此控制，软件工种组评审初始的和经修改的分配给软件的系统需求，以便在它们 被纳入软件项目之前使问题得以解决。每当改变分配给软件的系统需求时，都要调整受到影响的软件计划，工作产品和活动，使其与更新后的需求保持一致。

目标

　　分配给软件的系统需求是受控的，建立供软件工程和管理使用的基线。

　　软件计划、产品和活动与分配给软件的系统需求保持一致。

软件项目策划

　　软件项目策划的目的是为完成软件工程和管理软件项目制定合理的计划。

　　软件项目策划包含估计待完成的工作，建立必要的缩写和确定进行该工作的计划。

　　软件策划首先作出有关待完成的工作和其它定义及界定软件项目的约束和目标（由需求管理 关键过程区域的实践所建立的）的陈述。软件策划过程包括以下步骤：估计软件工作产品规模及所需的资源，制定时间表，鉴别和评估软件风险和协商约定。为了制定软件计划（即计划开发计划），可能需要重复地通过这些步骤。

　　该计划提供完成和管理软件项目活动的基础，并按照软件项目的资源、约束和能力，阐 述对软件项目的顾客作的约定。

目标

　　对鸺策划和跟踪软件项目用的软件估计已建立文档。

　　软件项目的活动和约定是有计划的并已建立文档。

　　受影响的组和个人同意他们的关于软件项目的约定。

软件项目跟踪和监督

　　软件项目跟踪和监督的目的是建立对实际进展的适当的可视性，使管理者能在软件项目 性能明显偏离软件计划时采取有效措施。

　　软件项目跟踪和监督包括对照已文档化的估计、约定、和计划评审和跟踪软件完成情况 和结果，基于实际的完成情况和结果调整这些计划。

　　软件项目的巴文档化的计划（即软件开发计划，正如在软件项目策划关键过程区域中所 描述的）用作跟踪软件活动、传送状态和修订计划的基础。管理者监控软件活动。主要通过在所选出的软件工作产品完成的时和在所选择的里程碑处，将实际的软件规模、工作量、成本和时间表与计划相比较、来确定进展情况。当确定末实现软件项目计划时，采取纠正措施。这些措施可以包括修订软件开发计划以反映实际的完成情况和重新策划遗留的工作或者采取改进性能的措施。

目标

 
　　对照软件计划，跟踪实际结果和性能，

    当实际结果和性能明显偏离软件计划时，采取纠正措施并加以管理直到结束。

 
　　对软件约定的更改得到受到影响的组和个人的认可。

软件子合同管理

　　软件子合同管理的目的是选择合格的软件子承包商并有效地管理他们。

　　软件子合同管理包括选择软件子承包商、建立和子承包商的约定，及跟踪和评审子承包 商的性能和结果。这些引起实践包括对纯软件子合同的管理，也包括对子合同的软件成分的管理，后者含有软件、硬件和可能有的其它系统成分。

　　基于子承包商完成工作的能选择子承包商。许多因素对将主承包商工作的一部分签为子 合同的决策产生影响。选择子承包商可以基于战略经营同盟及技术上的考虑。这个关键过程区域的实践阐述与将工作一个确定部分签子合同给另一组织的相联系的传统的采购过程。

　　当签子合同时，建立一个包括技术和非技术（例如交付日期）需求的已文档化的协议并 将其用作管理合同的基础。对将由于承包商完成的工作和关于该工作的计划建立文档。子承包商将遵循的标准和主承包商的标准一致。

　　子承包商的软件的策划、跟踪的监督活动由于承包商完成。主承包商确保恰当地完成这 些策划、跟踪和监督活动并且确保子承包商交付的软件产品满足其验收准则。主承包商和子承包商一起工作去管理他们的产品和过程界面。

目标

　　主承包商选择合格的软件子承包商。

　　主承包商和软件子承包商认同他们相互的约定。

　　主承包商和软件子承包准则保持不断通信。

　　主承包商对照约定期跟踪软件子承包商的实际结果和性能。

软件质量保证

　　软件质量保证 的目的是向管理者提供适当的对软件项目正使用的过程和正构造产品的可视性。

　　软件质量保证包括评审和审计软件产品和活动以验证它们符合适用的规程和标准，给项 目和其它有关的经理提供这些评审和审计的结果。

　　在软件项目的早期阶段，软件质量保证组与软件项目一起工作制定计划、标准和规程等， 这些计划、标准、和规程将增加软件项目的价值并将满足项目和组织方针上的限制。通过参与制定计划、标准和规程，软件质量保证组帮助确保它们适合项目的需要，并且帮助验证它们对完成整个软件生存周期中的评审和审计将是适用的。软件质量保证组在整个生存周期评审项目活动，审计软件工作产品，并就软件项目是否正遵守已制定的计划、标准和规程等给管理者提供可视性。

　　首先在软件项目内部处理符合性问题，如可能的话就地解决它。对于那些无法在软件项 目内部解决的问题，软件质量保证组遂级上递该问题到管理者的恰当层次以求得解决。

　　这个关键过程区域只包括该组履行软件质量保证功能的实践。而识别软件质量保证组要 评审和（或）审计的具体的活动和工作产品的实践一般包含在其它关键过程区域的验证实施共同特点中。

目标

　　软件质量保证活动是有计划的。

　　软件产品和活动遵守适用的标准、规程和需求的情况得到客观的验证。

　　受影响的组和个人接到软件质量保证活动和结果的通知。

　　高级管理者处理在软件项目内部不能解决的不符合问题。

软件配置管理

　　软件配置管理的目的是建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性。

　　软件配置管理包括标识在给定时间点上软件的配置（即选定的软件工作产品及其描述）， 系统地控制对配置的更改、并维护在整个软件生存周期中配置的完整性和可跟踪性。置于软件配置管理之下的工作产品包括交付给顾客的软件产品（例如软件需求文档和代码），以及与这些软件产品等同的产品项或生成这些软件产品所要求的产品项（例如编译程序）。

　　建立一个软件基线库，当软件基线形成时就将它们纳入该库。通过软件配置管理的更改 控制和配置审计功能，系统地控制基线的更改和那些利用软件基线库构造成的软件产品的发行。

　　这个关键过程区域仅包括实施软件配置管理功能的实践。而标识具体的配置项或单元的 实践则包含在描述每个配置项或单元的开发和维护的关键过程区域中。

目标

　　软件配置管理活动是有计划的。

　　所选定的软件工作产品是已标识的、受控的和适用的。


　　对已标识的软件工作产品的更改是受控的。

　　受影响的组和个人得到软件基线的状态和内容的通知。

　　一个角色是一项已定义的职责，它可能安排给一个或多个个人。在关键实践中常用以下 角色的描述：

经理（manager）

经理履行的任务包括：对在经理职责范围内进行作业和活动的个 人提供技术和管理方面的指导并进行控制。经理的传统职能包括 在其职责范围内进行策划、资源分配、组织、指导和控制。

高级经理（senior manager）

高级经理在组织的足够高的层次上履行管理任务，主要关注组织 的长期生存力，而不短期原项目和合同关心的事项及压力。一般 讲，一个高级工程经理负责多个项目。高级经理也提供和保护用 于软件过程长期改进的资源（例如，软件工程过程组）。 高级管理者，当用在 CMM 中时，能表示满足上述描述的任何经 理，直到且包括整个组织的头。当用在关键实践中，术语高级管 理者应该按关键过程区域及考虑中的项目和组织的上下文加以解 释。为实现关键过程区域的目标必须完成一些十分重要的领导和 监督任务：这里的意图就是要特别包括那些履行这些十分重要的 任务所必须的高级经理。

项目经理（Project manager）

项目经理履行的任务是对整个项目的总体业务负责；项目经理是 指导、控制、管理和调整项目进行构造软件或硬件嫩件系统工作 的个人，项目经理是最终向顾客负责的个人。 在面向项目的组织机构中，工作在同一个项目的大多数人应向项 目经理报告，尽管某些科目可能有一个矩阵式的报告关系。而在 矩阵式的组织机构中，可能仅业务职务只向项目经理报告，而工 程组则有一个矩阵式的报告关系。

项目软件经理（Project softWare manager)

项目软件经理履行的任务是对项目的全部软件活动总负责。项目 件经理是项目经理按软件约定与其打交道的个人，且是控制一 个项目的所有软件资源的个人。 一个项目的软件工程应向项目软件经理报告，尽管某些活动—— 例如工具开发——可以有一个矩阵式的报告关系。 在大型项目中，项目软件经理多半是二线、三线或四线经理。在 小型项目或只有单个项目的部门中，项目软件经理可能是一线软 件经理或可能在更高层次。

一线软件经理（Firat－lineSoftware manager）

一线软件经理履行的任务是对由软件工程师和其它有关人员组成 的一个机构单位（例如，一个部门或者项目组）的人员配置和活 动负直接管理责任（包括提供技术方向及对人员和薪金进行管理 的功能）。

软件作业领导（Software Task leader)

一个软件作业领导履行的任务是充当特定作业的技术组的领导 者，负有技术责任并向工作在该作业的职员提供技术方向。 软件作业领导通常和其它工作在该作业的人员一样向同一个一线 软件经理报告。

职员、软件工程职员、个人（Staff,software staff,individuals）

在 CMM 的不同的关键实践中描述了不同的技术角色，在 CMM 中采 用几个术语去指示履行这些不同技术任务的个人。职员是包括作 业领导的一些个人，他们负责完成一项指派的功能，例如软件开 发或软件配置管理，但他们不是经理。 软件工程职员是软件技术人员（例如分析员、程序员和工程师）， 包括软件作业领导，他们进行项目的软件开发和维护活动，但他 们不是经理。术语“个人”，当用在关键实践中时，由该词出现 处的上下文未定性和限定（例如参与管理软件子合同的个人）。

　　对于其它的工程组，例如系统工程组或系统测试组，也能对其角色作了类似的分解。

　　在一个具体的项目或组织中，在这些角色和个人之间不必—一对应。一个人能完成多个 角色，或者一个角色可由若干个人承担。

　　例如，对于一个小的纯软件项目，一个人可以承担多到六个角色：系统工程的一线经理， 项目的系统工种经理，软件的一线经理、项目的软件经理、项目经理和软件配置管理经理。

　　对于略大一点的项目，一个人可以担当：系统工程的一线经理、项目的系统工种经理和 项目经理，而另一个人可以既是一线软件经理又是项目的软件经理。这两位经理可以在同一个二线机构中，也可以在不同的二线机构中。

　　对于大项目，许多岗位，特别是管理岗位，多半由不同的个人承担。

　　每个关键过程区域用能对实现其目标作出贡献的关键实践加以描述。关键实践描述对关键过程区域的有效实施和规范化贡献最大的基础设施和活动。

　　每个关键实践的组成是：一个单句子，常常紧跟着较为详细的描述，后者可能包括例子和详细细节。前者，又称为顶层关键实践，说明关键过程区域的基本方针、规程和活动。进行详细描述的分量常称作于实践。

　　关键实践描述应作什么，但是不应解释为强制如何实现目标。替代的实践也可能实现该关键过程区域的目标。应该合理地解释关键实践以便判断关键过程区域的目标是否已有效地实现，尽管实现目标的方式可能不同。

关键实践的版面介绍

　　关键实践按成熟度等级分组。而等级间又用一个标记页分开。标记页上包括成熟度等级 的描述、那个等级的关键过程区域的清单，以及每个关键过程区域的起始页码 。

　　每个关键过程区域的包括，

　　l  关键过程区域的简要描述，

　　l  关键过程区域的目标，�