尽管人人都倡导并鼓励创新，但却很少有人深入剖析过这种“立体”现象背后的规律性内容。比如，不同类型的企业总是会选择不尽相同的创新模式，其中有什么规律可循吗?如果说创新本身和产业、时代以及经济运行有着紧密的联系，那么在最新、最酷也最绚丽夺目的网络经济中，什么样的创新才能创造出最大的价值?对一家将创新视为灵魂的新技术企业来说，如何充分发挥文化因素的价值，以便更有效也更直接地激励企业的创新精神呢?

　　笔者打算借助自己在IT产业中积累的丰富的研发、运营和管理经验，深入浅出地探讨一下IT业内最为流行的几种创新模式，并向大家介绍一种与网络时代的精神内涵契合得最好的“创新理念”或日“创新文化”。

　　创新模式与“时代精神”

　　作为人类社会和历史活动的重要组成部分，科学技术的创新也不可避免地带有强烈的“时代色彩”。以物理学的发展为例，当年轻的牛顿在1666年回到乡下老家并独立完成了几项开天辟地般的研究成果的时候，他一定不会想到，两百多年后，麦克斯韦、J．J．汤姆逊或是卢瑟福等人的科学研究竟会如此强烈地依赖于同一时期的产业革命进程，他更不会想到，三百多年后，盖尔曼、霍金、杨振宁等人的工作方式会与大范围的国际协作以及计算机和网络技术的迅猛发展产生密切的关联……

　　将这种“时代色彩”套用到IT产业中来，我们大概可以这样断言：

　　科技创新推动产业进程，产业进程决定企业的经营模式，而企业的经营模式反过来又进一步影响或决定厂同一时期、同一领域的创新理念。

　　举例来说，在因特网的浪潮到来之前，IT产业中先后出现了四种主流的创新模式——“象牙塔式”的创新、“单向输出式”的创新、“脑力出租式”的创新以及“研发互动式”的创新。它们在不同的历史时期缔造出了辉煌的科技成果和企业典范，虽然无法更好地适应网络时代的全新挑战，但直至今天，它们仍然在各自熟悉的领域里发挥着重要的价值。

　　“象牙塔式”的创新

　　在IT技术发展的早期阶段，技术本身和产业链条之间的关系还不是特别紧密。软、硬件研发人员更习惯于单纯考虑研发目标的科技含量，而不重视或暂时不考虑其产业价值。这种“象牙塔式”的创新模式从某种意义上也可以被称为“拍脑袋式”的创新——研发人员有了灵感，就写出论文，发表到核心期刊，然后得到同行的认可。

　　很显然，这种创新模式可以较好地发挥研发人员的创造力和想像力，但也同时具有与产业需求距离较远、研发成果难以转化为实际产品的缺陷。

　　“单向输出式”的创新

　　有部美国电影讲了这样一个故事：一个人突然梦想要建造一个棒球场，同时他坚定地认为，球场建好后人们一定蜂拥而至，“Build it and they will come!”当然，最终的结果可能并不像他想像得那么好。

　　这种先发明创造、后招徕用户的做法在1980年代至1990年代的IT界非常普遍。许多著名的企业或研究机构依靠这种创新模式——先由科学家或技术人员主导产品的设计过程，然后再花力气将产品推向市场——取得了显著的成功，但也有不少采用类似做法的企业或是因为错误地理解了潜在的用户需求，或是因为市场推广不利而步履蹒跚。今天，采用这种创新模式的企业已经越来越少了。

　　“脑力出租式”的创新

　　.COM泡沫破灭的时候，许多公司意识到，为了用最小的花费最大限度地满足用户需求，就必须因市场而变，因客户而变。他们纷纷将研发工作转型为市场或客户导向的“研发服务”：客户的需求直接体现在市场调查的结果中，而市场调查的结果决定了企业要研发什么样的产品和技术，研发部门必须紧密围绕着这一原则贡献自己的“脑力劳动”——所以，这种创新模式也被叫做“脑力出租式”的创新。

　　这种创新模式的优点是反应速度快，产品设计的针对性强，研发成果转化效率高。但反过来看，因为研发人员几乎直接面对来自市场和客户的压力，在他们的工作中，服务性和定制性的内容越来越多，真正属于“创新”的部分必然越来越少。

　　“研发互动式”的创新

　　为了解决研究与开发的矛盾，一些在PC浪潮中迅速成长起来的公司在产品部门之外专门设立了研究院或类似的研究机构。研究院拥有独立的架构，不需要在市场或产品部门的压力下工作，其使命就是创造出最新的技术；而产品部门则负责响应市场需求，并在适当的时候将研究院获得的成果转化为优秀的产品。同时，公司高层会统一协调研究院和产品部门之间的关系，使二者达到最好的“互动”状态。

　　“研发互动式”的创新使许多公司摆脱了研、发脱节的困扰，并同时保持了对市场需求的响应速度以及对未来技术的不懈探索。当然，这种创新模式也有它的问题，比如，研究院和产品部门之间沟通的成本较高，公司对二者的管理投入也相对较大。

　　“网络生存”的新型创新

　　作为最成功的网络服务和网络产品提供商之一，Google公司从创立的那一天起就走上了一条与传统模式截然不同的创新之路。可以说，Google公司的创新模式在今
天的IT产业中具有重要的典型意义：它既成功地解决了研究与开发脱节的问题，又在管理成本和研发效率上达到了最优——Google公司在因特网上取得的成功就是这种创新模式的价值的最好见证。

　　研发一体

　　早在1930年代，德国哲学家海德格尔在论述科学与真理的关系时就曾预言：“研究者必然自发地涌向根本意义上的技术人员的本质形态的范围中。只有这样，他才能保持活动能力，从而才能在其时代意义上确实地存在，不至于落伍。” (马丁·海德格尔，《世界图像的时代》，1938)客观地说，研究与开发之间的界限在最近50年里已经相当模糊了，而这种模糊——更确切地说是“融合”——正是产业发展的内在需要。

　　在Google公司里，没有截然分开的研究部门和产品部门，所有工程师的头上都戴着R(研究)和D(开发)两顶帽子。Google要求每位工程师既要有不断创新的勇气和才智，又要有把自己的创意变为现实的技能和经验。在这个创新加实践的乐园里，任何人都可以在任何时候提出一个绝妙无比的创意，任何入也都有机会(或有义务)亲手将自己的创意变为现实。这种研发一体的做法彻底消除了创新与实践之间的隔阂，同时也最大限度地节省了管理和沟通成本，提高了工作效率。
　　个人自由

　　许多人都知道，Google为每一位员工提供了20％可以自主支配的时间。但人们也许并不知道，这20％的时间其实是Google的创新模式中至关重要的一环。一旦有了这20％可支配的时间，蕴藏在工程师头脑中的创意就会层出不穷地“奔涌”出来，在创造力和想像力的指引下，工程师们的价值可以得到最大的体现——许多令Google引以为豪的产品，如Gmail和Google News，就是由工程师在20％的时间里创造出来的。

　　此外，Google并不会像一般的企业那样，设法将工程师固定在一个项目或一个产品组内。工程师可以随时到自己感兴趣的小组工作，也可以同时加入好几个产品的开发过程。显然，这种管理方式上的灵活性也可以更好地激发大家的创新意识。

　　平等参与

　　研发过程中的平等参与是Google产品不断创新的另一块基石。Google在公司内部建立了拥有评比和排序机制的“点子库”。员工们可以将自己想到的产品或技术创意放到“点子库”里，然后由其他员工投票评选。公司从“点子排行榜”中选出未来的研发方向，并根据每个“点子”受欢迎的程度决定该项目的规模和重要性。对每个具体的项目，工程师们不仅可以在“点子库”中用手投票，还可以直接用“脚”投票，即亲身参与到该项目的研究与开发中去，与同事——起实现自己的技术梦想。

　　此外，Google几乎每一件产品的用户都是分布在世界各地的“网民”。产品问世后，立即就会接受全世界数以亿计的用户的考验，用户对产品的好恶马上就能体现到点击率或下载率上。Google深深懂得，这种来自最终用户的“投票”是最平等也最能指导研发进程的“优选法”。

　　尖时高效

以往的产品研发总会经历市场调查、产品设计、开发测试、产品封装、市场推广等诸多流程，不但要消耗大量的时间和资源，工程师们对最终用户的响应速度也不会特别快。

　　Google的产品研发几乎可以被称为“实时”的过程：工程师们有了新的创意，就立即动手实现产品的最初版本，然后将它放在Google实验室里接受用户的检验就在第一批用户试用产品的同时，用户对产品的感受和建议已经通过网络源源不断地反馈到工程师那里；工程师总是能利用实时获取的信息修正或升级产品，让实验室中的产品尽快成熟；而Google则会根据用户的反馈决定哪些产品可以从实验室中“毕业”。

　　很多软件企业都遵循用户优先的准则，但“用户”这个词在Google公司又多了一层含义。Google的员工其实也是因特网的用户，也就是说，工程师们在研发产品的同时，也能够以最终用户的身份审视和评价产品。这样一来，Google绝大多数产品的研发过程都会有最终用户直接地和全程地参与：在产品设计阶段，最终用户的需求可以毫无障碍地反映到研发小组；在开发阶段，处于迭代周期中的软件产品不停地接受着最终用户的测试；在产品稳定和发布阶段，来自公司内部的工程师和来自全世界的用户共同组成了高效的测试团队……由此得到的产品自然会在用户满意度方面取得优异的成绩。

　　使命清晰

　　和所有最成功的企业一样，Google公司拥有清晰、明确的企业使命，那就是“整合全球信息，服务所有用户”。

　　面对因特网上数量惊人却明显缺乏有序性的信息内容，普通网络用户总会有无所适从的感觉。如何使最有用的信息以最恰当的形式展现在最需要它的用户面前，这应当是网络时代面临的最大挑战。Google公司正是看到了这一挑战背后蕴藏的巨大机遇，才不遗余力地将研发力量投入到信息整合和网络服务中来。Google的目标是为分布在世界各地的文字、图片、新闻、邮件、商品、音乐、视频等不同形式的信息提供一个统一、便捷的组织方式和检索渠道，这一目标也正是Google在规划和制定创新方向时最为重要的决策依据。

　　让文化成为创新“源动力”可以说，Google公司的创新模式为网络时代的IT产业开创了一条崭新的发展道路。但是，如果继续探究下去，以便进一步寻找潜藏在这种创新背后的驱动力量，我们又能发现些什么呢?

　　我认为，Google公司对创新的敏感以及对建立新一代创新模式的渴望从根本上源自Google公司特有的企业文化。其实，每家公司的企业文化都会或多或少地影响该公司的行为模式，只不过在Google，许多企业文化本身就有着极强的“创新”色彩。

　　平等、互重

　　有一次，一位新加入Google的秘书不知道如何使用公司里的传真机，于是就请身后等着发传真的一位先生教自己怎样操作。成功地发出传真后，新来的秘书对那位热心人感谢不已，二
　　人分别报出了自己的姓名。让秘书小姐惊讶万分的是，那位热心人竟然就是Google公司的CEO施密特。

　　在Google，任何人都要亲自动手处理自己的事情。正因为有了这样企业文化，Google公司的研发人员才自然而然地形成了研发一体的创新理念。

　　创新、实干

　　著名的Google News其实是源自—位工程师的“灵机一动”：他希望看到最热门的新闻，但又不满意门户网站编辑的筛选结果，于是就亲自动手，实现了一个由软件自动编选、排序的“新闻中心”。这种创新加上实干的企业文化直接影响厂Google公司对新产品和新技术的思考方式。

　　透明，客观

　　在Google，所有员工，所有研发小组的工作进程、工作业绩都会在内部网上公布，每个人都可以看到其他人在做什么，做得怎么样。考核员工业绩时，Google并不仅仅依赖管理者的评价，反而更看重与该员工一同工作的其他人的意见。透明和客观的管理方式可以营造出公平的竞争环境，并进而最大限度地激励员工的创新热情。

　　利众、不作恶

　　利众、不作恶是Google自成立之初就始终坚守的信条。美国“卡特里娜”飓风过后，一家与Google Map合作的卫星公司得到了最新的灾区卫星图片，并将图片发给Google。当时，Google Map小组的所有人都一致认为，尽快将这些卫星图片免费发布到网上，可以解决政府机构和灾区民众的燃眉之急。于是，他们彻夜不眠，用最快的速度更新了服务器中的地图信息，为救灾工作做出了贡献。

　　激情、风趣

　　Google的员工都喜欢在愚人节那天开玩笑。有一年4月1日，居然有位Google员工在eBay上叫卖Google牌的彩色汽水。这种提倡激情和趣味的企业文化体现在研发上面，就成了无数新点子、新创意的最好源泉。

　　当然，开玩笑过多也会留下“后遗症”。例如，著名的Gmail将发布日期选在了4月1日，结果，许多用户都误认为那又是Google和大家开的愚人节玩笑，因为当时还没有哪个Email服务商可以提供如此大容量的邮箱。

　　以人为本

　　企业员工是Google的主人，工程师是Google的灵魂。在Google工作的工程师可以享受到最好的开发环境(性能最好的计算机和两台大屏幕的液晶显示器)，可以在工作之余尽情放松(伸手可得的食物、游戏机和健身器材、由知名厨师料理的免费餐点……)，但更为重要的是，工程师可以非常容易地找到机会，以便把自己的技术理想变成千万人使用的热点产品——对那些渴望在轻松、愉悦的环境中实现自身价值的技术天才来说，这样的人文环境该有多么强烈的诱惑呀!

　　正是因为有优秀的企业文化，Google才实践出了一条符合网络时代特点的创新之路。希望这种集研发—体、个人自由、平等参与、实时高效、用户优先和使命清晰等特点为一身的创新模式能够为更多的IT企业所借鉴，希望大家都能根据企业自身的特点，研发出最适合企业发展需要，也最能满足未来时代要求的新技术和新产品。