Microsoft has always had to anticipate changes in the software business and seize the opportunity to lead.

Ten years ago this December, I wrote a memo entitled The Internet Tidal Wave which described how the internet was going to forever change the landscape of computing. Our products could either prepare for the magnitude of what was to come or risk being swept away. We dedicated ourselves to innovating rapidly and lead the way much to the surprise of many industry pundits who questioned our ability to reinvent our approach of delivering software breakthroughs.

Five years ago we focused our strategy on .NET making a huge bet on XML and Web services. We were a leader in driving these standards and building them into our products and again this has been key to our success. Today, over 92% of the Fortune 100 are utilizing .Net and our current wave of products have XML and Web services at their core and are gaining share because of the bold bet we made back in the year 2000.

Today, the opportunity is to utilize the Internet to make software far more powerful by incorporating a services model which will simplify the work that IT departments and developers have to do while providing new capabilities.

In many ways this is not completely new. All the way back in 1998 we had a company meeting where we outlined a vision in which software would become more of a service over time. We've been making investments since then -- for example, the Watson service we have built into Windows and Office allows us and our partners to understand where our users are running into problems and lets us improve their experience. Our On-line help work gives us constant feedback about what topics are helping our users and which we need to change. Products from MSN like Messenger and Hotmail are updated with new features many times throughout the year, allowing them to deliver innovations rapidly. Our Mappoint service was a pioneer in letting corporations connect up to a web based API on a subscription basis.

However, to lead we need to do far more. The broad and rich foundation of the internet will unleash a "services wave" of applications and experiences available instantly over the internet to millions of users. Advertising has emerged as a powerful new means by which to directly and indirectly fund the creation and delivery of software and services along with subscriptions and license fees. Services designed to scale to tens or hundreds of millions will dramatically change the nature and cost of solutions deliverable to enterprises or small businesses.

We will build our strategies around Internet services and we will provide a broad set of service APIs and use them in all of our key applications.

This coming "services wave" will be very disruptive. We have competitors who will seize on these approaches and challenge us – still, the opportunity for us to lead is very clear. More than any other company, we have the vision, assets, experience, and aspirations to deliver experiences and solutions across the entire range of digital workstyle & digital lifestyle scenarios, and to do so at scale, reaching users, developers and businesses across all markets.

But in order to execute on this opportunity, as we've done before we must act quickly and decisively. This next generation of the internet is being shaped by its "grassroots" adoption and popularization model, and the cost-effective "seamless experiences" delivered through the intentional fusion of services, software and sometimes hardware. We must reflect upon what and for whom we are building, how best to deliver new functionality given the internet services model, what kind of a platform in this new context might enable partners to build great profitable businesses, and how our applications might be reshaped to create service-enabled experiences uniquely compelling to both users and businesses alike.

Steve and I recently expanded Ray Ozzie's role as CTO to include leading our services strategy across all three divisions. We did this because we believe our services challenges and opportunities will impact most everything we do. Ray has long demonstrated his passion for software, and through his work at Groove he also came to realize the transformative potential for combining software and services. I've attached a memo from Ray which I feel sure we will look back on as being as critical as The Internet Tidal Wave memo was when it came out. Ray outlines the great things we and our partners can do using the Internet Services approach.

The next sea change is upon us. We must recognize this change as an opportunity to take our offerings to the next level, compete in a manner commensurate with our industry responsibilities, and utilize our assets and our broad reach to reshape our business for the benefit of the users of our products, our customers, our partners and ourselves.

Bill

今年夏天，李开复从微软公司跳槽到Google公司，这不仅引起了两大公司为此而大打官司，更引起了人们对Google公司的惊奇，是什么原因让李开复放弃微软公司副总裁的职位而选择了Google？

从2000年时就加入Google的周红，14岁的时候就读于中国科大少年班，后来就读于美国斯坦福大学，她的第一份工作就是Google，而她也是Google公司的第一位中国工程师。

对周红来说，在过去5年多的时间，她对Google感受最深的就是“Google是一个充满激情的地方”，“因为每个人在Google做的事情，都是他们自己最喜欢的事情”。而刚到Google不久的李开复则赞叹的说，令他感到震撼的是Google的“激情魔力”，“我认识的许多朋友都去了那儿，有些是资深研究者和科学家，我发现他们以前的憔悴消失了，他们充满了活力；有些是我的学生，我发现他们像找到了一个梦幻之家，上班像是在享受。”

日前，作为Google公司的“文化大使”，周红陪同李开复一起来到中国，她将协助李开复开拓中国市场、招聘员工等工作。

“回到中国来，也是一个全新的挑战，也会经历Google在中国从无到有的过程，尽管有很多不确定的因素在里头，但因此才富有挑战性，所以我觉得这是一个很好的机会。”尽管在中国生活了20多年，但这次回到中国，周红感觉这和去年回国度假的心情不一样。

周红照片

在当时，Google还是一个刚创业不久的小公司，而同意录用她的公司还有Oracle、SUN、思科等著名公司；但周红最终选择了给她最难面试考题的Google

1999年，周红从美国斯坦福大学毕业，她几乎同时拿到了机械工程博士学位和计算机科学硕士学位。

周红回想当时进入Google的情况说，“毕业后，就开始找工作，当时运气不错，Oracle、SUN、思科等都愿意录用我，一个很偶然的机会，我去了Google”。

“我去SUN的话，是因为我做了一个暑假实习生，因为我斯坦福的一个同学，也是好朋友，在SUN工作，他们招实习生的时候，希望我过去，等我毕业的时候，他们表示希望录用我。我想，在SUN，那也挺不错的，他们很正规的，需要有推荐信。我在斯坦福的时候，其中有一个教授，我特别佩服，叫David Cheriton（大卫•谢瑞登）；当时，他在帮我写推荐信的时候，对我说，‘如果你还没有找到工作，还没有完全确定的话，我还可以推荐你去其它的几个公司’；然后，他就推荐了思科和Google”。

她很快向思科和Google投递了简历，思科很快有了回复，在经过面试后，很快就表示录用她。但投递Google公司的简历，却一直没有回音。

当时，她就给David Cheriton发了个Mail，David Cheriton帮她把简历发到了Google，第2天Google就有反馈了，说副总看过了她的简历后，对她很感兴趣，让她先做一个电话测试，还比较顺利，然后，她就得到了来Google公司面试的机会。

周红说：“面试的时候，我就感觉这个公司和其它公司完全不一样，象Oracle、SUN、思科都是大公司，公司非常庞大，建筑的很漂亮；而Google当时很小，去的时候几乎都找不到，它连门牌号都没有，在路边电线杆上有个小纸条，用圆珠笔写的Google，打个箭头，我开车过去，好不容易才找到这个公司。”

Google那时公司只有几十名员工，在一个普通楼房，第一层租给另一家公司了，第二层层才是Google。

让周红感到惊讶的是，在那种情况下，Google不但有厨房，还有洗衣机、按摩室等设施和服务，而这一切都是免费的，直到现在。在2004年4月Google提IPO计划书时，对未来的投资者明确表明，必须接受这些福利，“在未来的日子里要做到有增无减”。

由于很早就去Google面试，她没有吃早餐，没想到面试经过了3轮，直到下午4点才结束。

第1轮面试周红的人，让她写3段程序，“要求很高，毕竟要使这个程序运行，给出正确的答案，并且是最好的，这就很用脑力；写完了之后，就有点精疲力竭了”。第2轮、第3轮面试她的问题，有惊无险。结束的时候，一个负责招聘的主管送给周红一件衬衫；她当时就想：经过大半天的折磨，如果不被Google录用，她就用这印有Google的衬衫拖地。但幸运的是，面试后的第2天，她就得到了Google的录用通知。

“后来，我想了想，我之所以选择Google，是因为我特别喜欢面试我的这几个人，我觉得他们的工作都特别用功，负责招聘的主管是第2天晚上9点打电话给我的。我想当时很感动，负责招聘的都要工作到晚上9点钟，工程师那就更不用讲了，工作都非常辛苦。”周红说，自己之所以选择Google，是因为面试者给了她最难的题目；而面试她的3个同事都非常聪明，“我想跟他们在一起工作一定有很多乐趣，也能学到不少东西”。

让周红选择Google另一个想法就是，“刚从学校出来，选择一家小公司，对未来还有很多憧憬”。

在Google现在的办公楼，有一个地球模型在运动，有Google搜索的地方地球模型上就会有一个亮点，周红说，“每天走过的时候，都会看到一个闪亮的地球在转，我就感觉到我写的几行程序别人都在用，那种感觉会非常好”

等周红进了Google后，才知道，推荐她进入Google的David Cheriton是Google的第一个天使投资者，正是由于他的介绍和引见，Google的创始人佩吉和布林和他的朋友Andy Bechtolsheim （安迪•贝奇托尔谢姆），在David Cheriton家的后院第1次见面，由于Andy Bechtolsheim当时时间很紧，没有听完佩吉和布林的创业计划就签了10万美元的支票。

经过了短短的5年，David Cheriton和Andy Bechtolsheim为他们当初投入的20万美元得到丰厚的回报。去年8月，Google在纳斯达克上市的时候，Andy Bechtolsheim和David Cheriton，两人持有的股票市值将分别达到3亿美元左右，而当时Google的每只股票的价格是85美元；如今，Google的每只股票的价格已经高达353.06美元（11月3日的价格）。

在周红进入Google的半年前，也就是1999年6月7日，对Google来说是是历史性的一刻，那一天，Google获得了硅谷最有名的两家风投公司Kleiner Perkins Caufield & Buyers（克赖那•巴金斯）和Sequoia Capital（美洲杉）一共2500万美元的投资。

而在周红加入Google的半年后，雅虎公司为Google“锦上添花”，又投入了1000万美元。

和一般经历跌宕起伏的公司不同，Google一直在稳步高速的发展，就是是在网络泡沫的时候，别的公司都在拼命的烧钱，但Google花钱却非常的节约。而从2001年开始，Google就开始赢利了。而自去年上市来，Google则成为纳斯达克的神话。

作为一名Google的员工，周红说，“我感觉最深的是，Google是一个充满激情的地方，因为每个人在Google做的事情，都是他们自己最喜欢的事情，你可以在半夜的时候都能听到同事们在大厅弹奏钢琴，或总是人声鼎沸，而停车场总是有车”。而正是这种非常的激情和创意，所以，Google的员工不在乎工作很长的时间。

在Google，有一个员工，差不多和周红同时加入公司的。那个男孩主要负责检测Google每天有多少访问量，由于他喜欢喜欢画蜡笔画，他就自发的在一张大纸上面画出Google今天是多少访问量、明天是多少访问量？他把Google的历史用访问量给画下来了，他这样一直坚持了4—5年，Google有一整面墙都是他画的。而同事们自发的就在他每天访问量的蜡笔画上，标注自己的一些事情，比如，“今天我加入Google”、一些有趣的人来访问等内容，也可以说这里记录了一个个小小的里程碑，而这些完全都是自发的。

而为了营造企业自由的文化和员工的这种工作的激情，Google自创立起就实施了一些充满人性化的制度。

在过去的5年多，周红从来不担心上班会迟到，因为她一般都是中午才上班。由于Google公司推行的是弹性工作制，员工上班不必“朝九晚五”，“我们公司的员工睡的比较晚，起来的也很晚，对我个人来说，我一般中午去上班，工作到半夜回去，我想这种弹性工作制对一个人的创造力也是非常好的；如果把工作时间限制在‘朝九晚五’，那怎么能创新？灵感不是什么时候都能来的？”

为了鼓励创新，Google还有规定，一星期员工有20%的上班时间做自己工作之外的事情。

周红说，创新对一个企业来说是非常关键的，如果想立于不败之地的话，就要不停的创新，“你只有不停的重新创造自我，企业才会长久”。因此，Google鼓励员工利用上班时间经常尝试不同的事情，“一个星期有20%的时间，可以自己掌握时间，公司有很多产品就是20%时间内做出来的，比如说Gmail就是一个人的创意，做着做着就做大了，这是非常有意义的事情”。

此外，在Google，还有这么一个明确的规定，就是管理层不能限制一个员工在公司内部不同部门之间的自由流动。

周红对此深有感触，她自己在过去，因为兴趣的原因，曾从一个部门到另一个部门，“只有做自己喜欢的事情，才能很有创意，如果有所限制的话，就难以发挥出个人的最大潜力”。正是在这种激情的氛围中，在过去从事软件开发5年半的时间里，周红拥有了4项软件专利。

而Google的这种自由和激情也感染着李开复，他刚到Google后，第一次见中国籍的员工员工，有几十个人就表示愿意跟他回国，他就问，“你老板的队伍只有两三个人，老板不会怕你走，劝你留下吗？”而他们则对李开复的想法感到不解，因为，无论员工到哪个部门，都是为了公司更好的未来。

对我们招聘的人才，我要求一定要有非常聪明的头脑，要有很扎实的基础，也要有很强的动手能力，一定要是实干家，我们非常强调编程的能力，对计算机这个学科深刻的理解，最重要的是你能够适应Google创新的文化

目前，Google在全球有4000多名员工，在中国市场刚刚起步，计划，在明年夏天前招收50名员工，而全部都是刚从大学毕业的应届生。

对于回到中国，周红表示，“我觉得Google做了一件非常有意义的一件事情，它改善了人们的生活，让人们更加方便的了解这方面的信息，现在Google对中国市场非常重视，就我个人来讲，也非常愿意为中国做一些事情，对我来说，这么做非常有成就感和满足感”。

从一个求职者到一个面试者，从进入Google到又回到中国，周红所扮演的角色也跟着换个位置。她认为，Google在美国本土招聘人才的要求很高，而在中国，这种标准也不会降低，“我们在美国招聘的时候，非常看中个人的能力，而在中国招聘也不会降低这个指标”。

周红说，“我记得刚加入Google的时候，公司组织了一些培训，包括怎么去招聘？怎么去面试？其中，非常重要的一点就是，你可以非常聪明，但你还要是一个好人；就是说，我们需要非常聪明的人进来，但我们也非常强调团队精神，你必须能够和其他人一起合作；如果你只是一个人工作，不愿意和其他人交流，那你在公司里的发展就会得到限制”。

谈到Google具体的招聘标准，周红说，她认为作为求职者，不仅要有很好的创意，而且还要把这个创意很好的实现，这对任何追求创新的公司都很重要。如果想进入Google，一定要通过考核，一般要经过笔试和面试，“在交谈的过程中，他用什么方式来解决一个问题，通过交流可以感受他是不是很有创意？”

由于Google以技术起家，对应聘的人才要求有很很扎实的基础，也要有很强的动手能力；如果应聘工程师，就要有很强的编程能力，要对计算机这个学科有深刻的理解；同时，求知者要认同Google创新的企业文化。

在Google公司中，有很多世界一流的专家，如果你跟他们一起共事的话，会感到每天都在学习新东西，在做着一件非常有意义的事情。在周红的眼中，那些Google的著名专家之所以取得成就，和他们的刻苦分不开的，无论在周末或日常工作中，你都可以经常在办公室中碰到他们，而他们不但工作用功，也非常平易近人公司同事之间关系处理的非常好，“他们对任何新加入Google的同事来说，都是一种值得学习的榜样”。

作为Google公司的“文化大使”，周红表示，“我想把Google的企业文化或人力资源机制移植到到中国来，让中国的优秀人才，同样的感受到他们自由的发展”。